Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти (читать книги полные .txt, .fb2) 📗

Глава 48. Фокус на главном

Продолжая говорить о продуктовой стратегии, в этой главе я хочу сосредоточиться на фокусе, то есть на важности правильного определения приоритетов в работе организации.

И я имею в виду не просто выбор, над чем работать и над чем не работать, а выбор того, что реально может дать эффект.

Это еще один из вопросов о том, заботится ли компания о своих клиентах. Практически в каждой известной мне компании лидеры убеждены, что довольно неплохо умеют выбирать фокус внимания.

Но порой им неплохо было бы проверить свои суждения по этому вопросу на соответствие действительности.

Количество вещей, которые они считают критически важными и которые должны быть сделаны в этом квартале или в этом году, чаще всего на порядок больше того, что действительно нужно. В буквальном смысле слова. Вместо двух-трех действительно важных дел, у них на руках двадцать-тридцать.

Честно говоря, мне понятно, почему ключевые лидеры убеждены в том, что довольно хорошо умеют выбирать фокус внимания.

Они уже провели множество совещаний, где дали согласие на выполнение огромного числа задач, которые они реально хотят решить в этом году, но на самом деле понимают, что не смогут этого добиться. Таким образом, с их точки зрения, они знают, что такое говорить нет, чем-то жертвовать.

По сути, это отражает потребность лидеров делать как можно больше ставок, вместо того чтобы делать верные ставки, а также их страх упустить что-то важное и потребность в реакции на каждого конкурента, на каждую упущенную сделку, на каждый запрос клиента. Это вполне можно понять.

Но понятно и то, что им необходимы вмешательство специалиста и изменение представления о реальном значении фокуса в продуктовой организации. По личному опыту могу сказать, что многие организации нуждаются в таком вмешательстве.

Поговорим о том, что представляет собой организация, где не знают, как сфокусироваться на том, что действительно важно.

Несколько лет назад один из руководителей музыкального сервиса Pandora рассказал о модели определения приоритетов Pandora Prioritization Process, которая применяется в компании для принятия решения, над чем нужно работать и что создавать [40].

Модель предполагала предоставление возможности стейкхолдерам «покупать» функции, которые им нужны, у функциональных команд, пока им позволяет бюджет.

Я не работал с этой командой, но, увидев сообщение, сразу понял, что у них полностью отсутствуют продуктовая стратегия и особенно фокус на главном. То есть это не было плохой стратегией, это было полное отсутствие любой стратегии.

Принимая во внимание данный факт — вкупе с расчетом на функциональные команды и отсутствием малейших признаков реального продуктового менеджмента, — было ясно, что это приведет к созданию множества функций, но мало что даст в плане результатов и инноваций, и в итоге компанию ждет неизбежная деградация.

Прошло несколько лет, и вот что мы видим. В 2011 году при проведении IPO акции компании предлагались по цене 16 долларов за штуку, но постепенно акционерный капитал истощался, цена акций упала до 8 долларов за акцию, и в итоге компания была продана [41].

Годами я приводил историю этой компании как пример того, как не надо производить продукт.

В большинстве компаний все не так очевидно, но во многих можно наблюдать подобного рода процесс, основанный на дорожных картах, составленных в соответствии с потребностями стейкхолдеров, — когда компания, по сути, старается найти способ «справедливо» распределить инженерный потенциал между разными стейкхолдерами, взаимодействующими с бизнесом.

Это очень похоже на то, что я имею в виду, говоря о функциональных командах, которые стремятся обслуживать бизнес, в противовес продуктовым командам, что стараются обслуживать клиентов способами, выгодными для бизнеса.

Это особенно наглядный пример отсутствия продуктовой стратегии, отсутствия фокуса и в целом отсутствия продуктового лидерства.

Справедливости ради нужно отметить, что подобный способ работы редко рассматривается руководителем по продукту как желательный. Скорее, так предпочитают работать CEO и стейкхолдеры, а руководитель по продукту вынужден выступать посредником. Как бы то ни было, это пример того, как компания определяет приоритеты, но не концентрирует усилия на самом важном.

При подобном подходе легко генерировать работу, но не результаты. Стивен Бангей объясняет это следующим образом:

Генерировать деятельность — это не проблема, это достаточно легко. Но эта легкость и затрудняет решение реальной проблемы. А реальная проблема в том, чтобы претворять в жизнь то, что действительно нужно, — то, что имеет значение, что будет иметь важные последствия и что приведет компанию к успеху [42].

Это один из важнейших лидерских уроков, и успешные лидеры так или иначе его усвоили.

Я (Марти) сделал это в самом начале карьеры, он навсегда отпечатался в моей памяти, и я обнаружил, что данный принцип применим ко многим аспектам бизнеса в сфере технологий.

Когда я начал разрабатывать программное обеспечение в лаборатории прикладных исследований компании HP, я только что окончил колледж. То есть у меня были какие-то теоретические знания, но совсем мало практического опыта.

В то время мы работали, используя практику, которую сейчас называют парным программированием. Меня ставили в пару с более опытным инженером, и мы «совместно» писали программу. Я использовал кавычки, поскольку на самом деле большую часть работы выполнял он, а я в основном наблюдал и задавал вопросы.

Мы трудились над программным обеспечением низкого уровня, для которого в то время главным показателем была — да по сей день для некоторых продуктов остается — производительность. Системы и приложения часто работали настолько медленно, что были практически непригодны к использованию. Поэтому «оптимизация производительности» являлась одной из наших постоянных обязанностей.

Плюс заключался в том, что практически для любой области кода, которую мы рассматривали, было не так трудно найти способ рефакторинга для улучшения производительности. Я все время указывал туда, где мы могли бы что-то улучшить, но мой наставник неизменно говорил: «Можем, но не будем». Наконец он сказал: «Ладно, пора заняться производительностью», после чего запустил инструмент анализа производительности, который позволил замерить производительность нашего программного обеспечения; и мы смогли отчетливо увидеть, на что на самом деле тратим время.

Он заметил, что практически всю кодовую базу можно улучшить, но большая часть затраченных усилий не будет иметь ни малейшего значения. В сущности, пользователь этого даже не почувствует.

Но было несколько областей, которые отнимали почти все время, и если бы мы улучшили процессы именно там, то могли бы реально повлиять на ситуацию. На этом нам нужно было сосредоточиться.

Он заметил, что в большинстве организаций твердят о «важности производительности», поэтому каждая команда понемногу работает на эту производительность. Но подавляющая часть такой работы ничего не меняет. А там, где она могла бы на что-то повлиять, ей уделяют слишком мало целенаправленного внимания.

Это был очень показательный пример важности фокуса внимания, но в целом я вижу аналогичную ситуацию во многих компаниях, когда дело касается фокуса и продуктовой стратегии.

Если вы не определяете приоритеты и не концентрируете усилия на нескольких действительно важных проблемах, то большая часть вашей работы не дает надлежащего эффекта. На действительно важные приоритеты не хватает внимания и сил, необходимых для того, чтобы добиться заметных изменений.