Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти (читать книги полные .txt, .fb2) 📗

Когда-то я работал с Джуди в стартапе с венчурным финансированием, она была (и остается сейчас) потрясающим внешним наставником-коучем для меня. После презентации она немедленно высказала свое мнение, которое задало тон для последующего одобрения: «В самом деле превосходно. Выглядит замечательно, как же вам удалось так быстро подготовиться?» После этих слов остальная часть собрания прошла спокойно. На следующий день мы отправили приложение на утверждение.

Как и ожидалось, я не получил никаких вестей от Apple (часто разговор с ними напоминал крик в темном переулке, где никто тебя не услышит). Но когда спустя две недели Стив вышел на сцену, он быстро перешел к избранным приложениям для iPad. Сначала он кратко упомянул многие известные американские бренды.

«У нас много новостных приложений, — сказал он. — New York Times, журнал Time, Wall Street Journal, USA Today». Затем он сделал паузу, шагнул назад и повернулся, чтобы видеть огромное изображение Guardian Eyewitness, которое появилось на сцене. «Это крутое приложение, — продолжил он, — Guardian Eyewitness. Вместо текста оно показывает день в фотографиях. И это реально здорово».

Практически все, кто интересуется технологиями, смотрели эту трансляцию, а это довольно большая аудитория. В результате все пошло по пути, аналогичному запуску приложения для iPhone, и, хотя скачиваний было меньше в связи с меньшим объемом продаж самого девайса, это все равно был успех.

Благодаря характеру контента (изумительные, подходящие для семейного просмотра фотографии) мы совершенно случайно создали, пожалуй, идеальное приложение для демонстрации революционной на тот момент экранной технологии iPad. В результате Apple стал еще активнее использовать наше приложение практически во всех ранних рекламных кампаниях своего iPad. И большую часть года мы фиксировали близкое к 1:1 соотношение между уникальными продажами iPad и уникальным использованием приложения Eyewitness.

Мы доказали, что результатом качественной фотожурналистики — вкупе с инновационным и иммерсивным цифровым опытом — стали миллионы новых потребителей контента Guardian. Но, вероятно, еще важнее то, что мы продемонстрировали — Guardian мог лидировать в мире не только в плане редакционной деятельности, но и в цифровых технологиях. Теперь Guardian близка к тому, чтобы стабильно приносить прибыль. Это большой шаг вперед и гарантия того, что будущие поколения во всем мире смогут слушать сильный прогрессивный голос. Пусть это длится долго.

Глава 79. Трансформация

Партнер группы SVPG Ли Хикман выпускает еще одну книгу из серии, подготовленной SVPG, под названием Transformed [67]. Эта книга посвящена очень сложной, но крайне важной теме. Ниже Ли объясняет, чем она руководствовалась при написании этой книги и при выборе тем, которые она в ней освещает.

Существует много книг о цифровой трансформации и еще больше организаций, которые попытались осуществить значимую трансформацию и потерпели неудачу.

Чем эта книга отличается от других и почему вы надеетесь стать более успешными после ее прочтения?

Исходя из опыта работы со многими компаниями и, в частности, с Adobe, одним из самых известных и успешных в финансовом отношении примеров трансформации в истории технологий, я могу сказать, что не все компании полностью вовлечены в свое преобразование. На самом деле большинство из них не готовы к необходимым переменам.

Большинство организаций сосредоточиваются на трансформации, ограниченной процессом разработки продуктов, вместо того чтобы распространить ее на то, как они производят и реализуют ценность для своих клиентов. Они думают, что достаточно выделить какую-нибудь группу «по цифровой трансформации» или заставить своих разработчиков использовать гибкие методы Agile.

Приведу пример. Когда я присоединилась к группе SVPG после 25 лет, отданных созданию продуктов, для меня стали настоящим открытием работа с разными продуктовыми организациями по всему миру и возможность наблюдать разные модели поведения.

В некоторых случаях мне довелось взаимодействовать с продуктовыми лидерами мирового класса, которые понимали, как заставить продуктовую организацию работать определенным образом, позволяющим добиваться реальных результатов. Их лидеры умели руководить людьми и обучать их в продуктовой организации, а также эффективно сотрудничать с коллегами из других подразделений компании.

Однако в других организациях продуктовые лидеры, может быть, и знали механику продукта, но не умели собирать команды, необходимые для достижения желаемых результатов, и оказывать влияние на остальные подразделения организации. По большей части к ним относились как к технологической команде и считали неизбежными (или в некоторых случаях не очень неизбежными) издержками.

Самой сложной частью моей работы было то, что я могла предсказать, что скорее всего должно произойти. Да, такие компании будут совершенствоваться постепенно, шаг за шагом, но их полный потенциал так и не будет реализован. Эти организации нуждались в более фундаментальных изменениях.

Если в компании хотят поднять планку, им нужно изменить свое отношение к продукту.

Вместо того чтобы рассматривать продукт как часть технологической организации (или, что еще хуже, IT-организации), они должны относиться к нему как к организации. Я не имею в виду структуру власти или даже организационную структуру. Я говорю о том, что продукт должен стать движущей силой создания ценности для организации, а не просто фабрикой функций (фич) для всей остальной компании.

Еще один урок, который я извлекла, работая с подобными организациями, заключается в следующем: если руководители не согласны с такой операционной моделью создания продукта, их шансы на успешную трансформацию крайне малы.

Я обнаружила: руководству очень важно понимать, что такое продуктовая организация, и владеть языком взаимодействия с таковой.

Кроме того, я выявила ключевые характеристики руководителей. Некоторые из них обладают навыками и личностными качествами, необходимыми для того, чтобы инициировать и осуществлять назревшие перемены. Другие их лишены. Поведение и действия лидеров могут как помогать, так и мешать организации трансформироваться и перейти к формированию истинной продуктовой культуры.

Что касается группы SVPG, то среди того, чем я больше всего горжусь, я могу назвать нашу работу в реальном мире. То, о чем мы говорим, — это не академические дискуссии, не теоретические выкладки. В центре нашего внимания то, что — и мы точно это знаем — работает. Все мы занимались созданием продуктов не один десяток лет. Все мы прошли и через успех, и через неудачи. Все мы работали и как простые сотрудники, и как лидеры организаций. Все мы пережили значительные преобразования, о которых я и собираюсь рассказать.

Эта книга должна помочь вам успешно пройти через множество испытаний и ошибок, которыми полон путь к эффективной трансформации.

Книга написана честно и откровенно. Как я говорю всем моим клиентам, вам может не понравиться то, что я вам сообщу, но я буду честна с вами и скажу то, что вам, по моему мнению, нужно услышать. Марти Каган научил меня этому в самом начале моей карьеры. Он также высказал ряд критических и довольно неприятных для меня замечаний, когда мы переживали период трансформации в компании Adobe, имевший решающее значение с точки зрения изменений, необходимых для преобразования всей компании в целом.

Глава 80. О самом важном

Если бы мне нужно было выбрать лишь одну концепцию из этой книги (надеюсь, уже запавшей вам в сердце), это была бы концепция расширения полномочий инженера.

Разумеется, я не говорю, что это единственное, что необходимо, поскольку выдающиеся продукты создаются всей продуктовой командой. Но я уверен, что это самый важный ее элемент.