Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей - Кох Ричард (читать книги бесплатно полностью txt) 📗

– Хм… – ответил Ник, после чего повисла долгая пауза.

Я тоже молчал.

Наконец он заговорил снова:

– Видишь ли, я хотел сказать тебе, что наше продовольственное подразделение устраивает кастинг консультантов по стратегии. Мы включили в шортлист McKinsey и BCG. Посмотрим, может, получится пригласить с презентацией и тебя. В личном-то плане у тебя навалом самого классного опыта, даже если и фирмочка у вас сейчас никакая. Не надейся, что они наймут вас на такую большую задачу, но даже если вдруг окажетесь на подхвате у больших дядей – для вас это будет отличный опыт.

Буду краток: они подрядили McKinsey, а нас поздравили со вторым местом в кастинге. Нас это очень порадовало – лестно быть упомянутыми среди таких блестящих имен (McKinsey и BCG на тот момент были самыми большими и уважаемыми среди стратегических консультантов). А затем, в самый последний момент, глава продовольственного подразделения Джерри Шэрман провел бессонную ночь и пережил переворот в убеждениях. Джерри был стреляный воробей, прошел суровую школу, прежде чем оказаться на этой позиции, и не любил McKinsey за их «важничанье». А кроме того, ему очень понравилась наша презентация. И в конечном итоге он предложил контракт нам. Его решение ввело две другие фирмы в ступор, что очень развеселило Джерри.

Потом мы работали с другими подразделениями Imperial, а затем и с корпоративной штаб-квартирой. Но этот первый контракт подоспел в критическое для нашей фирмы время. Он позволил нам уверенно нанимать новых сотрудников и помог в привлечении крупных клиентов. Кто знает, что бы сталось с нашей юной фирмой без него?

В то время это казалось мне чистой воды везением, особенно учитывая, что все началось с контакта, который казался мне настолько слабым, что мне и в голову не приходило предложить Нику выпить после работы. Я встречался с ним несколько раз в течение последующих лет и, естественно, рассыпался в благодарностях в его адрес, но на момент написания этих строк я со стыдом должен признаться, что мы не общались с ним вот уже 21 год. Ни телефонных звонков, ни «электронки». А ведь тот треп в Julie’s Wine Bar стал переломным моментом в моей жизни. Когда я покидал LEK шесть лет спустя, у меня уже было достаточно денег, чтобы заниматься чем угодно до конца моих дней. В немалой степени – благодаря Нику Уолту.

Слабые связи, т. е. информация, полученная от знакомых, часто предоставляют намного больше возможностей, чем предполагаемые сильные связи с друзьями и близкими. Много позже моей встречи с Ником я нашел фундаментальную работу социолога Марка Грановеттера, в которой исследовалась «Сила слабых уз». В докторской диссертации, которую Грановеттер защитил в Гарварде, рассматривалась тема поиска новой работы менеджерами. К его удивлению, исследование показало, что большинство находило новую работу (особенно если речь шла о престижных и высокооплачиваемых должностях) не по объявлениям, формальным заявкам или через рекрутинговые фирмы, а по личным связям. Еще более удивительным было то, что только один из шести менеджеров узнавал о работе от близких друзей или родственников. Большинство информации приходило от коллег и случайных знакомых, а четверть – от людей, которых кандидат вообще толком не знал.

Во многих случаях контакт имел отдаленное отношение к текущему кругу общения, например, это мог быть старый университетский приятель, или коллега по старой работе, или бывший работодатель… Обычно такие связи и в момент их создания не бывают особенно прочными… Чтобы оживить их, бывает нужна случайная встреча или участие общих знакомых. Удивительным образом люди получают важнейшую информацию именно от тех, о чьем существовании они уже и не вспоминают (4).

Грановеттер размышлял о том, почему родственники и друзья, которые должны иметь сильную мотивацию на помощь в решающих карьерных ситуациях, обычно бывают не так полезны, как случайные знакомые. Он пришел к такому выводу: родственники и друзья представляют собой «плотный клубок социальных связей», в котором все тесно контактируют между собой. Эти контакты обладают той же информацией, что и мы, но вряд ли чем-то большим. Поэтому,

Это означает, что нужно освежить старые связи или приобрести новые контакты с друзьями друзей.

Это может получаться особенно хорошо в случаях, когда вы и ваши новые контакты различаетесь по образованию и опыту, у вас немного общих знакомых, ваши сферы деятельности совершенно не совпадают и/или вы живете далеко друг от друга – просто потому, что их контакты и знания будут очень отличаться от ваших.

Красные и зеленые лотерейные билетики

Представьте себе, что у вас есть возможность купить неограниченное количество лотерейных билетов. Естественно, шанс получить главный выигрыш по каждому из билетов минимален, но чем больше у вас билетов, тем больше вероятность успеха. Теперь представьте, что есть билеты двух цветов: красные и зеленые. Красные стоят очень дорого. Вы можете «приобрести» их, только потратив на это несколько лет упорного труда – один билетик за получение университетского диплома, следующий – за солидный практический опыт. Красные билеты – общепризнанный, традиционный путь к успеху, и никто не способен собрать их в большом количестве в течение жизни. Да и выигрыши по этим билетам не самые высокие, несмотря на их высокую цену.

Зеленые же, наоборот, дешевы, а иногда и вовсе достаются даром. Их можно набирать сотнями, не прикладывая к этому никаких стараний, иногда в качестве приятной неожиданности они просто сыплются на вас дождем. В них содержится информация от наших неблизких знакомых, которую мы можем использовать в своих целях. В большинстве случаев эти зеленые билеты, подобно красным, не приносят главного выигрыша, но иногда это случается. Так, Ник Уолт стал одним из выигрышных зеленых билетов моей жизни. Потребовалось лишь незначительное усилие, чтобы дойти до бара, – и моя карьера резко пошла в гору.

Когда мы играем в «Монополию», набор из двух или трех объектов одинакового цвета ценится значительно выше, чем четыре или пять разноцветных. Но в жизни победить помогают два разноцветных билетика – красный и зеленый. Хорошее образование и практический опыт (т. е. красный билет) незаменимы; то же самое можно сказать и об информации (т. е. зеленом билете), которая поддерживает и укрепляет ваше экспертное знание. Учитывая, что билеты обоих цветов имеют примерно одинаковую ценность и шансы на выигрыш, и то, что зеленые намного дешевле красных, стоит приобретать как можно больше первых. Это Принцип в действии.

В моей жизни случались выигрышные билеты:

Я получил хороший диплом бакалавра, который придал мне уверенности и помог найти хорошую работу (красный билет), но я получил его, изучая только те предметы, которые были мне интересны (зеленый билет). ВЫ НИКОГДА НЕ ЗНАЕТЕ НАПЕРЕД, КУДА МОЖЕТ ПРИВЕСТИ ВАС ТО ИЛИ ИНОЕ ЗНАКОМСТВО И КАКАЯ ОТ НЕГО БУДЕТ ПОЛЬЗА. НО С ТЕЧЕНИЕМ ВРЕМЕНИ КАКОЕ-ТО ОДНО ИЗ НИХ ВПОЛНЕ СПОСОБНО ОБЕСПЕЧИТЬ ВАМ ТОТ САМЫЙ СУДЬБОНОСНЫЙ ВЫИГРЫШ.

Я узнал, что двое моих коллег подумывают о создании собственной консалтинговой фирмы, и присоединился к ним, когда они приняли окончательное решение (зеленый билет).

Я встретился с Ником Уолтом в Julia’s Wine Bar и пожинал богатые плоды этой встречи в течение следующих шести лет.

Я вложился в пять стартапов и юниорских фирм на основе информации, полученной от знакомых (зеленые билеты), и очень хорошо заработал на этом.

Я нашел людей, которые сейчас входят в круг моих ближайших друзей и партнеров, через общих знакомых (зеленые билеты).

Как видите, во всех случаях, кроме одного, это были зеленые билеты. Если вы попробуете составить собственный перечень судьбоносных событий, вполне вероятно, что ваш результат будет примерно таким же. Вероятность того, что вы выиграете по зеленому билету (который достается вам почти даром), значительно выше, чем вероятность выигрыша по красному (который приобретается ценой немалых усилий). Но если вы планируете получить главный приз, полезно иметь и тот, и другой.