Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей - Кох Ричард (читать книги бесплатно полностью txt) 📗
Некоторые из ваших действий в качестве наставника будут приносить больше пользы по сравнению с другими. Это может быть связано с тем, что именно в эти дни вы испытываете творческий подъем и оказываете особенно вдохновляющее воздействие на окружающих. Но скорее всего это происходит потому, что в этих случаях ваше вмешательство произошло именно тогда, когда ваши коллеги испытывали наиболее острую потребность в помощи, руководстве или просто моральной поддержке. Поэтому, чтобы с максимальной пользой использовать собственные силы и время, будьте внимательны к неприметным сигналам, которые исходят от людей, нуждающихся в вашем совете, внимании и поддержке. Как найти замечательных наставников
Наставничество является процессом, устроенным по Принципу 80/20, но это же справедливо и в отношении обучения у наставников. Ваша должность не имеет значения: все, от самого мелкого клерка до руководителя международной корпорации и президента США, нуждаются в поддержке и советах. Всем нужны наставники. Кто помогает вам? Если вы не можете никого назвать, вам следует предпринять правильные действия, чтобы найти и сохранить действительно хорошего наставника. Вот несколько советов, как это сделать:
Отдавайте предпочтение качеству перед количеством. Один выдающийся наставник стоит пяти просто хороших.
Не стесняйтесь обратиться за наставничеством к человеку, у которого вы действительно хотели бы поучиться, даже если это очень важная и занятая персона и не существует никаких очевидных причин для согласия с вашей просьбой. Как пишет Джек Кэнфилд, «успешным людям нравится делиться своими знаниями с окружающими… Не все, но многие согласятся потратить на это свое время, если вы обратитесь к ним с такой просьбой» (3). Не ограничивайте себя рамками своей фирмы, отрасли или страны. Заочное наставничество бывает на удивление эффективным.
Не просите своего наставника уделять вам слишком много времени. Делайте процесс максимально необременительным для него. Но не стесняйтесь просить его помощи, когда она вам действительно требуется. Каждый хороший наставник знает, зачем он нужен, и будет разочарован, если его не попросят помочь в трудной ситуации.
Слушайте очень внимательно. Лучшие из наставников не всегда детально разъясняют свои мысли. Некоторые бывают односложно прямолинейны, поэтому учитесь читать между строк. Или просите рассказать поподробнее.
Самые лучшие советы совершенно бесполезны, если их не применяют на практике. Берите полученные советы в работу сразу .
Если ваш наставник помогает вам стать суперэффективным менеджером, совмещайте его советы с любым из десяти способов, который вы будете осваивать. Действия становятся значительно эффективнее, если их предпринимают в конкретной ситуации с ясным пониманием желаемого результата, а не в смысле общих благих намерений. Поэтому расскажите своему наставнику о десяти способах и именно о том, который вы избрали. Это может оказаться полезным и для него самого, чтобы стать еще более успешным управленцем и наставником!
Давайте что-то взамен. Сейчас я являюсь наставником Люка Стоуна, молодого австралийца, который обратился ко мне, прочитав мои книги. После нашей первой беседы он прислал мне книгу Джека Кэнфилда «Правила» [11] , цитату из которой я приводил выше. Я считал, что очень хорошо знаю всю эту тематику, но я ошибался. С помощью Люка мне удалось взглянуть по-новому на некоторые вещи, и я никогда не сделал бы это самостоятельно.
Наставничество по Принципу 80/20
Наставничество – типичный процесс 80/20: быть наставником или учиться у наставника приятно и полезно, а результаты несопоставимо велики по сравнению с затратами сил и времени. Бизнес – социальный процесс, успех в нем обусловлен идеями и видением. Взаимный обмен идеями и помощь, оказанная или полученная в нужный момент, способны помочь в достижении новых высот вам, вашим друзьям и коллегам. Поэтому наставничество не только один из наиболее простых способов в числе десяти, о которых идет речь в этой книге, но и один из самых плодотворных. И очень странно, что при всем этом на него обычно не обращают должного внимания.
Итак, на данный момент мы обсудили три направления – пытливый менеджер, менеджер-суперконнектор и менеджер-наставник. Какой из этих трех путей представляется вам наиболее совпадающим с особенностями вашего характера и устремлениями? Обдумайте каждый. Но не принимайте решение прямо сейчас, потому что есть четвертый относительно несложный и невероятно результативный способ: стать воздействующим менеджером.
Способ № 4: Воздействующий менеджер
…
Дайте мне точку опоры, и я переверну весь мир.
Архимед
Вам вряд ли удастся сдвинуть земной шар с помощью домкрата, купленного в ближайшем хозмаге, но эта вещь точно поможет вам без особого напряжения вывернуть булыжник из мостовой. В этой главе мы рассмотрим семь рычагов, которые помогут усилить ваше воздействие. Некоторые из этих идей могут показаться странноватыми, но все они проверены в действии.
Ценность рычагов воздействия хорошо иллюстрирует главный герой детективов Донны Леон [12] .
Comissario Гвидо Брунетти – весьма необычный детектив. В десять утра его можно застать смакующим эспрессо и бренди в баре неподалеку от полицейского управления Венеции. В середине дня он отправляется домой, где съедает полноценный обед и выпивает бутылочку хорошего вина в компании своей жены – преподавателя университета. Во второй половине дня он без особого фанатизма занимается расследованиями, часто делая паузы, чтобы насладиться прелестями венецианской жизни. А затем в разумное время направляется домой, чтобы продолжить приятное общение с женой и детьми за хорошим ужином.
Несмотря на такой режим дня и любовь к выпивке, Брунетти исключительно эффективен. Ему удаются расследования самых загадочных убийств (даже тех, которые ему не поручают), хотя, естественно, для этого ему всегда требуется страниц 250–300.
Как ему это удается? Как и все хорошие менеджеры 80/20, он предварительно продумывает свои действия. Он не рассматривает очевидные версии и ломает голову над вопросами, которые кажутся бессмысленными. (Такие размышления часто составляют наиболее дискурсивные, увлекательные и непредсказуемые фрагменты книг серии.) Все вышесказанное вполне типично для современного героя детективных романов. Но у commissario есть действенное средство, которого нет ни у кого из его коллег, поскольку Гвидо – единственный полицейский, использующий сверхъестественный хакерский дар секретарши своего босса, синьорины Элеттры, легко проникающей в любые итальянские базы данных. Во всех последних романах она является своего рода рычагом, с помощью которого Гвидо получает блестящие результаты, никак не соответствующие его усилиям в расследованиях.
Конечно же, эффект рычага успешно используется не только авторами триллеров. Он не менее полезен и в управлении по Принципу 80/20. Я вовсе не предлагаю вам вламываться в компьютерные сети – оставьте это занятие полиции и СМИ. Семь рычагов для достижения выдающихся результатов
1. Чувство ответственности и сила подсознательного
2. Уверенность в себе
3. Идеи
4. Решения
5. Доверие
6. Люди
7. Деньги
Чувство ответственности и сила подсознательного
Чувство ответственности и вовлеченность – настолько очевидные вещи, что их действенностью часто пренебрегают. Если мы исполнены серьезной решимости достичь цели, она остается в поле нашего мышления, даже когда мы думаем о чем-то совершенно другом. Время от времени вас осеняют неожиданные идеи. Они не появляются ниоткуда – их порождает именно глубокая сосредоточенность на некой задаче, которая становится незаметным, но постоянным фоном сознательной деятельности.
Научно доказано, что сознательное мышление наиболее эффективно, если количество информационных фрагментов, между которыми нужно установить взаимосвязи, невелико. Например, я смотрю на карту, вижу два маршрута и выбираю один из них (1). Подсознание лучше справляется с более интересными задачами, когда информация противоречива, запутанна, многогранна и может смущать своим изобилием. Тогда с помощью своих ощущений, эмоций и разума мы работаем с несколькими информационными потоками, исходящими из многочисленных независимых и противоречивых источников.
