Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей - Кох Ричард (читать книги бесплатно полностью txt) 📗
Если различия в поведении и во взглядах бывают настолько глубоки, то что же тогда общего у всех стратегических менеджеров? Каждый из них имеет собственный взгляд на происходящее в своей отрасли, радикально другое видение способа ведения дел в ней и бескомпромиссную решимость воплотить этот способ в жизнь.
Например: Херб Келлехер придумал, как сделать авиакомпанию дешевой, приятной и высокорентабельной. Сегодня Southwest перевозит больше пассажиров на внутренних рейсах, чем любая другая американская авиакомпания.
Брюс Хендерсон считал, что «думающая фирма», куда приходят работать самые умные молодые люди, которым интересно, как устроен бизнес, может стать мировым лидером в управленческом консалтинге.
Билл Бэйн понял, что консалтинговая фирма должна формировать очень тесные и доверительные отношения с организацией клиента и в особенности с ее руководителем.
Эгон Цендер решил, что изменит состояние дел в хедхантинге, если станет брать на работу только высокоинтеллектуальных, дружелюбных и открытых людей и поощрять их взаимодействие с помощью общего пула прибылей.
Марк Цукерберг взял обычный университетский «фейсбук», в котором студенты делились своими интересами и фотографиями, и превратил его в киберпространство, на котором родился совершенно новый способ социального взаимодействия.
Эндрю Блэк и Эдуард Рэй основали Betfair и поставили на уши всю отрасль букмекерства, разрешив игрокам играть друг против друга за символическую плату.
В 1996 г. Ларри Пейдж и Сергей Брин представили себе, что они «организуют мировое информационное пространство и сделают его общедоступным» (1). Для этого их фирма Google создала намного более быстрый и простой поисковик, чем у их конкурентов – пионеров интернет-поиска, чьи имена сейчас уже никто не помнит. Сегодня Google обрабатывает более миллиарда поисковых запросов ежедневно. Этот пример показывает, что стратегам не надо изобретать новую область деятельности, чтобы доминировать в ней. Но если они не первые, им надо сделать то же самое, но намного лучше и совершенно иначе.
Супермаркеты южноафриканца Рэймонда Аккермана отличались от других. Он говорил, что Pick and Pay работают для покупателей, а не для поставщиков или своих хозяев. Это говорилось вовсе не для красного словца и утешения покупателей, а иногда подразумевало принятие решений, шедших вразрез с личными интересами сильных мира сего: Рэймонд продавал дешевый бензин во время ценового сговора расистского правительства с нефтяными компаниями. Но, как всегда говорил мне Рэймонд, «добрые дела хорошо окупаются». В 1970-х и 1980-х его сеть росла как на дрожжах, сохраняя при этом удивительно высокую рентабельность.
Главные характеристики стратегического менеджера Стратегические менеджеры часто ставят перед собой самые амбициозные задачи, но стратегический менеджмент можно применять к целям любого уровня. Главное, чтобы он приносил необыкновенные результаты при самых обыкновенных усилиях. Стратегических менеджеров можно найти во всех областях бизнеса и, естественно, вне его. Например, когда я учился в начальной школе в Англии, одним из моих учителей был чудак по имени У. Дж. Бэббингтон. Его инновация состояла в том, что он вел урок сидя в удобном кресле, водруженном на помост перед классом. Рядом с ним сидел ученик, который был его «правой рукой» – этот титул поочередно получал каждый. «Правая рука» и проводила почти весь урок, выбирая вопросы учеников и назначая тех, кто должен был на них отвечать. Первые и последние пять минут урока мы слушали любимые классические записи мистера Бэббингтона. Изобретенная им система делала работу простой и приятной, а для нас была прекрасным способом обучения.
И они всегда тщательно просчитывают возможность достижения большего с меньшими усилиями. Все это отнюдь не просто, и именно поэтому глубокое стратегическое мышление – редкость в деловом мире. Большинству управленцев привычнее следовать рутине: совещания с коллегами, звонки, переписка, посещение клиентов… Чтобы отказаться от всего этого и отдавать большую часть своего времени мышлению, нужна незаурядная решимость. С непривычки это может сперва казаться неудобным – как долгая пешая прогулка после нескольких лет автомобильных поездок. Но наши тела созданы для хождения, а мозг – для мышления, и поэтому при должной настойчивости и то, и другое начинает происходить без видимых усилий.
Овладение искусством мышления – лишь первый этап становления стратегического менеджера, поскольку серьезные раздумья неизбежно приводят к ощущению неопределенности, что вполне естественно: в отсутствие неопределенности можно было бы и не думать.
Мышление всегда связано с риском, оно может заставить вас совершить нечто необычное, смелое или даже опасное. Воплощать новаторскую идею – значит поставить на карту свою репутацию, время, силы и ресурсы компании при полной неопределенности результата. Но следует помнить о том, что развитие, в результате которого сформировалась современная действительность (от механизации сельского хозяйства, промышленной революции и холодильного оборудования до современной медицины, киберпространства и средств мобильной связи, радикально изменивших повседневность), стало результатом рискованных инноваций, основанных на упорных размышлениях. Любое начинание или управленческая инициатива начинаются с простой мысли, гипотезы, догадки или мнения о том, что есть возможность достичь большего с меньшими усилиями.
Для создания более совершенной бизнес-модели, понимания, что нужно для ее внедрения, и уверенного воплощения ее в жизнь стратегическому менеджеру требуется также исключительная целеустремленность. Но когда все эти элементы присутствуют, блестящая мысль окупится сторицей.
Конечно, мы ничего не знаем о многих идеях, которые казались их авторам гениальными, но не получили воплощения. Очень вероятно, что эти бизнес-модели не имели значительных отличий от существующих. Новые империи создаются революционным путем, а не в результате множества мелких усовершенствований. Точно так же и с идеями: если новаторская идея не влечет за собой возможности увеличить цены или снизить издержки компании, она потерпит неудачу. Наконец, многие прекрасные идеи проваливаются потому, что их авторам недостает целеустремленности, практических навыков, смелости или одержимости.
Малодушные и робкие не становятся стратегическими менеджерами. ВОПЛОЩАТЬ НОВАТОРСКУЮ ИДЕЮ – ЗНАЧИТ ПОСТАВИТЬ НА КАРТУ СВОЮ РЕПУТАЦИЮ, ВРЕМЯ, СИЛЫ И РЕСУРСЫ КОМПАНИИ ПРИ ПОЛНОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ РЕЗУЛЬТАТА. Секреты стратегического успеха
Понятно, что независимо от степени революционности идеи есть множество факторов, которые могут обречь ее на неудачу.
Но если вы догадываетесь, как реформировать отрасль, знаете, что она сможет выиграть в результате применения новаторских подходов, надо попробовать… вполне возможно, что вы на полпути к созданию следующего Google или Facebook.
Наблюдая за знакомыми стратегическими менеджерами, я пришел к пониманию некоторых свойственных им способов ведения дел, благодаря которым они добивались выдающихся успехов:
Они перестраивают организации, обеспечивая высокий уровень взаимодействия всех звеньев.
Одной из общих черт является образ действий, которому предлагают следовать группе наиболее толковых и мотивированных людей. Этот образ действий подразумевает максимальную свободу интерпретаций. В рамках соответствия ценностям лидера предоставляется широкое поле возможностей использования личных способностей и навыков для достижения результата. Одной реализации возможностей личности или одной дисциплины недостаточно. Триумфальный успех всегда достигается дисциплиной реализации возможностей всех вовлеченных личностей.
Экономический смысл: затраты ниже, а маржинальность выше (иногда и при снижении цен), чем в существующей бизнес-модели.
Иные факторы привлекательности для потребителей. BCG была первой консалтинговой фирмой, которая апеллировала в основном к интеллекту своих клиентов и в которой найм и карьера сотрудника зависели исключительно от его интеллектуальных качеств. До Билла Бэйна никто из консультантов не фокусировался на личных интересах и амбициях руководителей компаний. До Херба Келлехера никто не пытался сделать авиаперелеты приятными и для пассажиров, и для персонала авиакомпании. Марк Цукерберг был первым, кто понял, что студенты – огромный неосвоенный рынок для виртуальных социальных сетей. До Ларри Пэйджа и Сергея Брина никому не удавалось настолько же органично интегрировать рекламу и интернет-поисковик.
