Как растут бренды. О чем не знают маркетологи - Шарп Байрон (читать полную версию книги .TXT, .FB2) 📗

Одно из полезнейших открытий состоит в том, что у всех брендов независимо от размеров активные и неактивные покупатели типизируются в соответствии с отрицательным биномиальным распределением. Когда торговые марки увеличивают или теряют долю рынка, они просто сдвигаются от одного «веса» этой типизации к другому. Иначе говоря, изменения в продажах происходят оттого, что предрасположенность клиентов к покупкам изменяется в масштабах всего рынка, затрагивая как активных, так и неактивных и тех, кто вообще не покупает этот бренд. Изменяется каждая потребительская группа (то есть вес каждого значения частоты покупок) [40]. Когда работа отдела маркетинга смогла нарастить продажи и долю рынка, это означает, что бренду удалось привлечь самых активных покупателей, значительно больше – умеренных и еще больше – неактивных. Это значит, что для поддержания позиций бренда или его роста маркетинг должен тем или иным образом со временем охватить всех покупателей его категории.

Роста продаж не добьешься, если беспрестанно нацеливать маркетинговые усилия на один конкретный сегмент покупателей бренда. И все же эти нелепые затеи с фокусировкой усилий снова и снова протаскиваются в маркетинговые планы, да еще и становятся основой для лестниц лояльности и прочих продуктов рыночных исследований (вроде модели конверсии). А ведь эта нелепость подрывает всю эффективность работы.

Когда за счет маркетинга удается повысить долю рынка бренда, изменения в предрасположенности к совершению покупок охватывают все группы покупателей. Значит, у маркетинга будут самые лучшие шансы на успех при охвате как можно более широкого круга покупателей. И особенно успешным оказывается маркетинг, воздействующий и на неактивных покупателей, и на совсем-не-покупателей бренда.

Таким образом, маркетинг, имеющий целью повысить продажи за счет нацеливания на более активных клиентов, вряд ли преуспеет. Программы лояльности могут служить классическим примером стратегии с явным перекосом в сторону более активных покупателей бренда. А ведь программы такого сорта пользуются у маркетологов огромной популярностью. Счет подобным программам идет на тысячи, но трудно отыскать хоть одну, претендующую на действительно значимые успехи. Серьезные академические исследования приходят к одному и тому же выводу: программы лояльности дают незначительные сдвиги в доле рынка, а то и вовсе никаких (см. главу 11). В отличие от программ лояльности, ценовое стимулирование действительно увеличивает продажи, хотя тоже грешит перекосом в сторону более активных покупателей. Несмотря на существенный объем проданного в пересчете на одну покупку, меры по ценовому стимулированию способствуют лишь незначительному приросту объема продаж (см. главу 10). Основная масса продаж все равно случилась бы даже в отсутствие ценового стимулирования, а по материальным соображениям маркетологи редко могут позволить себе надолго растягивать подобные акции. И как только ценовое стимулирование перестает действовать, продажи немедленно падают до обычного уровня. Этот пример хорошо показывает, насколько трудно добиться устойчивого роста, нацеливаясь лишь на активных покупателей. Если бы дела обстояли по-другому, нас нисколько не удивляло бы обилие брендов с различиями в частоте покупок и необычайно высокими для их долей рынка показателями лояльности покупателей. Но ничего такого мы не видим.

Напротив, маркетинг, нацеленный на неактивных покупателей и/или на непокупателей бренда, имеет гораздо больше шансов на успех. А все потому, что он позволяет широкий охват: большинство покупателей бренда относятся к категории неактивных, а поскольку невозможно фокусироваться только на них, под действие маркетинга попадают и активные потребители (поскольку они с большей вероятностью заметят рекламу, посетят магазин или ознакомятся с материалами, широко рекламирующими бренд).

Классический пример – когда бренд растет вследствие того, что организуется дистрибуция в новом географическом районе. Новое место продаж привлекает покупателей, которые раньше были неактивными (или реальными непокупателями), поскольку прежние места продаж были для них неудобны. Теперь же они начинают приобретать этот бренд, и показатели проникновения на рынок устремляются вверх. Кроме того, новый магазин повышает доступность бренда для уже существующих более активных покупателей, если оказывается, что они живут поблизости. Точка продажи по соседству значительно облегчает им возможность выбирать любимый бренд. Они начинают покупать его несколько чаще. А это, в свою очередь, слегка подталкивает вверх среднюю частоту покупок (и прочие показатели лояльности). В результате получается большой выигрыш в плане проникновения на рынок и скромный выигрыш в лояльности, причем и то и другое вполне укладывается в закон двойной ответственности, который мы наблюдали в метриках эффективности брендов (глава 2).

Заключение

Теперь вы имеете представление о том, как растет бренд и каким образом маркетинг, успешно решающий свои задачи, воздействует на частоту покупок. Правда, из этого следуют выводы, сильно противоречащие модным маркетинговым позициям. Зато выглядят они просто и ясно.

1. Привлечение новых покупателей имеет жизненно важное значение для роста и удержания достигнутых рыночных позиций.

2. Жизненно важно апеллировать ко всем покупателям, особенно к неактивным, покупающим бренд лишь от случая к случаю.

Это и есть рецепт искусного массового маркетинга, что, разумеется, не должно удивлять, поскольку именно стараниями массового маркетинга (а не CRM, маркетинга взаимоотношений [41] или программ лояльности) созданы и благоденствуют многие из ведущих современных брендов. Но это вовсе не значит, что нужно пустить в ход рецепт непритязательного примитивного массового маркетинга. Весь секрет в том, чтобы достучаться до потенциальных покупателей бренда, притом в правильное время и с низкими затратами, и здесь еще многому предстоит научиться. Цифровая революция открывает новые возможности привлекать потребителей различными способами и в разное время – чтобы наши предложения были более релевантными и лучше вписывались в их разнообразную жизнь. Здесь таится масса возможностей для утонченного массового маркетинга.

В следующей главе мы рассмотрим покупателей, которых следует привлекать. Что это за люди? Как их определить?

Глава 5

Все покупатели разные

У меня хорошая новость: ваши клиенты совсем такие же, как у конкурентов, а их клиенты – такие же, как ваши. А значит, их покупатели – вот они, подходи и бери. Так что нацеливайтесь на весь рынок.

Кто наши покупатели и кто потенциальные покупатели

Общепринятая идеология маркетинга утверждает, что дифференцированные бренды должны в продажах ориентироваться на разные группы людей или на разные ситуации потребления либо способы использования. В таком случае перед бренд-менеджерами встает важный вопрос: «Какие люди покупают наш бренд?» Ответ на него и проливает свет на то, какими методами действовать, чтобы бренд продавался. Кроме того, зная ответ, можно оценить нынешний потенциал продаж: если бренд ориентирован на единственную в своем роде категорию клиентов, значит, его нельзя продать всем и каждому, и тогда у этого бренда потенциал роста имеет четкие пределы.

В 1959 году [42] преподаватель бизнес-школы при Гавайском университете раздал личностные тесты группе владельцев автомобилей марок Ford и Chevrolet. Казалось бы, странная затея, но тогда, в 1950-х годах, бытовала теория, что американцы придают очень большое значение марке своего автомобиля, а сама машина воспринималась как глубоко символичная покупка, много говорящая о владельце. Маркетологи каждого автомобильного бренда вкладывали массу средств, чтобы придать ему неповторимый характерный имидж. Ожидалось, что это особое отношение к «своей» марке проявится в личностных тестах потребителей двух вышеупомянутых брендов. Такого взгляда придерживались как в руководстве автомобильных компаний, так и в кругах академических ученых.