Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE - Лейн Билл (первая книга .txt) 📗

Часто докладчик (обычно кто-то из должностных лиц, членов правления или директоров предприятий) еще толком не успевал сам просмотреть свою презентацию, которую составили для него его сотрудники, как ему уже звонил по телефону Уэлч: «Надо убрать эту чушь. Все не так на самом деле. Вот что вы должны сказать…» – и диктовал основные пункты нового проекта выступления.

Один из таких случаев произошел в 80-е годы с предприятием Factory Automation GE. Я тогда писал речи для исполнительного президента GE Джима Бейкера, который руководил сектором, включавшим в себя предприятие по производству автоматического оборудования (промышленных роботов, станков с числовым программным управлением, автоматизированных систем управления и т. д.). Я придумал фразу для одной из речей Бейкера – что у американской промышленности, которую теснили в то время японцы и немцы, есть три альтернативы: «Автоматизация, переселение или исчезновение».

Это высказывание имело успех, его разнесли по всему миру Newsweek и Time, стали писать на футболках и т. д. Настоящий хит. Благодаря этому я был замечен, и у меня появился шанс стать спичрайтером Уэлча.

Мне часто приходилось бывать на предприятиях в Калифорнии и Вирджинии, что вносило свежую струю в мою жизнь после унылых застойных стен консервативной GE.

Нарисованный в нашем воображении бескрайний рынок автоматизированных систем управления предприятием, который должен был оживить американские предприятия, так и не материализовался. Страна выбрала путь повышения производительности человеческих ресурсов, который, как я понимаю теперь, оказался единственно правильным.

В 80-е годы GE тратила миллиарды на приобретение акций, производственных мощностей и оборудования, типовых заводов ради создания рынка, который так и остался только в наших мечтах. Как-то Уэлч, будучи в чрезвычайно хорошем расположении духа, загнал меня в угол на встрече членов правления GE в Фениксе и спросил смеясь:

– Какой там у вас был лозунг? Автоматизация, эскалация и что там еще? Скольких миллиардов мне стоила эта ваша чушь?

Пусть так, но ведь мы были по-настоящему преданы этой идее. Да, она не реализовалась, но дело не в нас, а в законах рынка; рынок сыграл основную роль в нашей конкуренции с японцами – особенно с крупной компанией Fanuc, основным производителем систем программного управления станками, – и здесь мы проиграли в цене, качестве и рекламе.

Мы проиграли эту кампанию, подняли белый флаг, распродали себе в убыток почти все приобретенное в Кремниевой долине компьютерное оборудование и, следуя старой поговорке «Не можешь победить врага – стань его союзником», договорились о создании совместного предприятия с Fanuc по продаже автоматизированных систем управления в райском городке Шарлотсвилль.

Один из японских специалистов с докторской степенью стал CEO на новом предприятии. Пришло время объяснить на встрече в «Бока-Ратоне», почему компания распродала мощности предприятия по производству автоматического оборудования Factory Automation и передала большую часть из того, что оставалось, совместному предприятию, один из учредителей которого – Fanuc – был нашим злейшим врагом.

И все это после нескольких лет шумной пиар-кампании, запущенной в основном моими усилиями и посвященной тому, что автоматизация предприятий открывает перед GE огромные возможности.

Японцы предложили сделать презентацию в «Бока-Рато-не». Я громко рассмеялся, когда понял, что они хотели там сказать. Что будто бы по мере развития нашей стратегии мы увидели возможность сотрудничества с Fanuc, крупной компанией, которая идеально вписывалась в нашу американскую рыночную стратегию автоматизации, и поэтому мы подписали соглашение с японцами на взаимовыгодной основе.

Моя речь, если провести аналогию, была бы похожа на объяснение, которое мог бы дать официальный представитель французской компании Vichy France по поводу «сотрудничества» одной из территорий их страны немцами в 1939 году.

Это была бы откровенная ложь. Все пятьсот менеджеров GE поняли бы, что это вранье. Поэтому мы вернули авторам этот доклад, сопроводив его телефонным звонком Джека, возмущенного и требующего сказать всю правду. А сказать правду в данном случае означало признать, что нам дали хорошего пинка и что мы могли сохранить то, что еще оставалось от этого производства, только начав совместный бизнес с японцами.

Вскоре я читал в Кротонвилле, в «Яме», лекцию группе менеджеров высшего и среднего звена на тему подготовки деловых выступлений. Часть моей беседы касалась честности; и в качестве основного примера я привел историю с той лицемерной презентацией, касающейся отношений GE и Fanuc, которую пытались протащить незаметно для нас в повестку встречи в «Бока-Ратоне». Я рассказал драматические подробности того телефонного звонка Джека директору.

Пока я говорил, а это длилось около часа (слишком долго), я смотрел на присутствующих в аудитории. Их было человек шестьдесят-семьдесят. Я смотрел на их лица и буквально читал по ним все, что они думали.

Я внимательно смотрел на какую-то женщину, но не потому, что она привлекла меня своей красотой, а потому, что увидел, что она взволнована, смущена и, как мне показалось, рассержена. Она немного успокоилась через три-четыре минуты после того, как я начал говорить о честности, но и тогда негативные флюиды продолжали исходить от нее.

Через несколько дней руководитель группы прислал мне «оценочные листы на лекторов», которые заполнялись каждым слушателем.

Все отзывы о моей лекции были довольно лестные, за исключением одного.

В том разделе, где надо было ответить на вопрос «Если на вас в данной лекции что-то произвело впечатление, то что именно?», небрежным женским почерком было написано: «Непозволительное злословие и непристойная клевета на бизнес-руководителей высшего звена со стороны этого лектора».

Отлично.

Следующий вопрос был такой: «Что вы вынесли для себя из этой лекции?»

И ответ: «То, что можно работать спичрайтером у председателя правления GE и при этом быть свиньей».

«Стоп, приехали. А что она на самом деле хотела написать?» – подумал я и начал выяснять подробности.

Оказалось (как и можно было предположить), что эта женщина участвовала в составлении того липового доклада для выступления в «Бока-Ратоне». Ей, вероятно, досталось от босса после того, как Джек устроил ему разнос. Наверное, она была счастлива, что ей предоставили возможность поехать в Кротонвилль почти на три недели подальше от всего этого. И надо же – этот самоуверенный мерзкий тип, источник всех ее неприятностей, входит и вновь принимается обсуждать весь этот скандал, но подавая его уже под собственным соусом.

На самом деле это вина не ее, или, скорее, не только ее. Она лишь отреагировала на настроение своего шефа или ей передали, чего он хочет, и она выдала то, что оказалось ложью.

Мне всегда хотелось, чтобы Джек использовал в своих речах код чести Уэст-Пойнта, [22] где говорится, что курсант «не должен лгать, мошенничать, красть и должен быть нетерпимым к тому, кто это делает». Эти слова подытоживают и его, и наш взгляд на GE в 80-е годы. Если ты говоришь неправду своим коллегам с трибуны, вводишь их в заблуждение, замалчиваешь факты, то считай, что тебя уже нет здесь.

Джефф Иммельт, нынешний CEO GE, мыслит так же. Его любимое выражение – «один удар, и тебя нет».

GE – компания с самой безупречной репутацией. Мне почти не приходилось слышать, что кто-то из ее сотрудников совершал что-нибудь неправомерное. Правда, была пара историй, когда служащие по мелочи обворовывали компанию, списывая деньги с расходных счетов, но они быстро были пойманы и уволены.

17. Умереть, но попасть в штаб-квартиру

Я пришел работать в GE осенью 1980 года и был ошеломлен роскошной жизнью корпорации. После семи лет работы в Пентагоне, где я сидел за обшарпанным металлическим столом времен корейской войны и делил помещение с машинистками, весь день слушая болтовню и трескотню, я обзавелся собственным офисом. А еще у меня был письменный стол с многочисленными ящичками, стулья для посетителей и коврик. До смешного дешевые оплачиваемые компанией обеды в кафетерии были лучше, чем обеды в ином ресторане.