Личная эффективность на 100%: Сбросить балласт, найти себя, достичь цели - Болдогоев Дмитрий (читать книги бесплатно полные версии txt) 📗

ВОПРОС: Как вы думаете, в чем причина, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?

Кейс 3. Внедрение изменений

Менеджер по персоналу запланировала ввести существенные изменения в систему нематериальной мотивации в компании. Она изучила специальную литературу и всю доступную информацию в Интернете, обсудила вопрос на форумах с коллегами из компаний того же профиля. Подготовила предложение с обоснованием и ссылками на опыт известных компаний, приложила мнение экспертов и отправилась с этими выкладками к руководству. Начала она со ссылок на известные компании и мнение экспертов, так как ей казалось, что именно это подготовит директора к восприятию информации и заранее убедит его в полезности инноваций. Однако, к удивлению, директор воспринял начало беседы довольно агрессивно: «Ты хочешь мне сказать, что они лучше нас и мы должны у них учиться? Да мы успешнее большинства этих компаний, а твои эксперты в бизнесе вообще ничего не смыслят, все это теории». С огромным трудом удалось нашей героине повернуть разговор в более конструктивное русло и все-таки перейти к конкретному обсуждению.

ВОПРОС: Что произошло и как надо было действовать, чтобы избежать столь негативной реакции в начале разговора?

Кейс 4. Дискуссия на совещании

Во время совещаний отдела его руководитель Александр, будучи по натуре креативным человеком и получая удовольствие от генерации идей, нередко высказывал свои идеи одним из первых. Однако как-то он обратил внимание, что некоторые участники совещаний в ходе дискуссии никогда не высказывают идей, отличающихся от тех, что он предложил, но в то же время высказывают достаточно интересные мысли при встречах тет-а-тет, когда он их об этом просит. Александр задумался: в чем дело, почему одни и те же люди в одних случаях достаточно активны и креативны, а в других – абсолютно пассивны и склонны к конформизму. Найдя ответ на этот вопрос, Александр кардинально поменял свой подход к проведению совещаний.

ВОПРОС: Каков был ответ и что именно изменил Александр?

Кейс 5. Проваленный конкурс

В компании есть несколько подразделений продаж, которые отличаются как по функционалу (работа с мелкой розницей, сетями, крупным оптом, тендерными закупками), так и по продуктовым группам. Зная об успешном опыте проведения торговых конкурсов с призами, почетным награждениями и другой публичной атрибутикой в других компаниях, руководство решило внедрить у себя этот инструмент нематериальной мотивации. Пилотный запуск в подразделении, работающем с мелкой розницей, прошел на ура, награжденные были счастливы, люди с азартом ждали следующего конкурса. По итогам запуска решили подобный конкурс провести и в остальных подразделениях. Однако здесь успех был менее явным, более того, в отделе продаж сложного оборудования и в тендерном отделе конкурс вообще не вызвал интереса, а комментарии многих сотрудников были негативными и ироничными.

ВОПРОС: Как вы считаете, с чем это связано? Что можно было бы включить в систему нематериальной мотивации вместо конкурсов?

Кейс 6. Интервью

На многих тренингах по менеджменту и техникам интервьюирования для руководителей различного уровня мы показываем видеоролик, в котором кандидату предлагается следующий кейс: «Руководитель ставит перед вами задачу, которая вам понятна, но вы не видите никакого смысла в ее осуществлении. Ваша реакция». Кандидат говорит о том, что он обязательно узнает у руководителя, зачем все-таки это делать, что он станет испытывать дискомфорт, если будет делать то, смысла чего не понимает. Как ни странно, оценки участников тренинга (руководителей!) нередко были диаметрально противоположными: от «мне не нужен подчиненный, сомневающийся в задачах, которые я ставлю, – мне не нужен человек, который делает, сам не понимая, что и зачем он делает, грубо говоря, тупой исполнитель» до «это очень хорошо, что кандидат не является бездумным исполнителем…»

ВОПРОС: Кто из них прав? В чем? Охарактеризуйте тип руководителя, предпочитающий тот и другой вариант.

Варианты ответов (разумеется, не истина в последней инстанции)

Для более полного осмысления ответов на кейсы, необходимо понимать, что такое метапрограммы и тип референции. Мы уже об этом говорили. Но повторим:

Люди, которые оценивают себя и принимают решения сами, относятся к внутреннему типу референции, а те, кто руководствуется преимущественно обратной связью от окружающих, объективными фактами и советами – к внешнему. При этом, разумеется, далеко не всегда можно говорить о «чистом типаже» внутренней и внешней референции, есть и промежуточные варианты (так называемая смешанная референция), но большинство все-таки тяготеет к тому или иному полюсу.

Особенности взаимодействия с людьми разных типов референции сильно различаются. И, если не учитывать тип референции другого человека, можно допустить существенные ошибки и сделать общение менее эффективным и результативным.

Кейс 1

В чем причина такого поведения людей и в чем ошибка Елены?

Причина реакции сотрудников, которыми руководила Елена, вероятнее всего, в том, что для них характерно преобладание внешнего типа референции. При этом с очень высокой степенью вероятности можно предположить, что у самой Елены референция тяготеет к внутреннему типу. Проецируя себя и свои мотивы на сотрудников, она не учитывает различия. В этом ее основная ошибка. Здесь уместно вспомнить о том, как проекция мешает принимать правильные решения. Елене стоит учесть тяготение сотрудников к внешней референции и использовать инструменты влияния, связанные с признанием, похвалой, публичным награждением, соревнованием, тим-билдингом. Ей стоит постепенно приучать сотрудников к самостоятельности, усилив элемент инструктажа со своей стороны.

Кейс 2

В чем причина того, что уже испытанная модель успешных переговоров перестала работать? Что можно рекомендовать Василию?

Причина в том, что раньше большинство клиентов Василия характеризовались внешним типом референции, и аргументы, рассчитанные именно на этот типаж, работали очень хорошо. Сейчас клиентура поменялась: в ней преобладают люди с внутренним типом референции. Для них ссылка на других – словно красная тряпка для быка. Для успешного взаимодействия с людьми этого типа более подходят такие формулировки:

• мне очень важно ваше мнение;

• для нашей компании очень важно ваше мнение как клиента;

• важно, чтобы вы сами могли в этом убедиться;

• в нашей компании не принято направлять клиентам вашего уровня типовые предложения – мы находим индивидуальный подход;

• именно к вам мы обращаемся первому, потому что на ваше мнение ориентируются (целевая группа);

• именно ваше мнение может стать ориентиром для остальных…;

• я вам только предоставляю информацию, а решение – всегда за вами;

• вы всегда можете изменить свое решение, сейчас стоит только попробовать, чтобы составить собственное мнение;

• ваше мнение может оказать влияние на сбытовую политику, которую мы проводим;