Искусство ведения переговоров - Унт Ивар (читать книги полностью без сокращений бесплатно TXT) 📗
Расстроенный всем этим, я попросил вернуть мне деньги, однако она отказалась, сказав, что мне все-таки сделали укол гамма-глобулина. Она добавила, что, если я не получу вакцину против гриппа где-нибудь в другом месте, они через три недели сделают мне эту прививку бесплатно.
Мы видим и слышим то, что хотим видеть и слышать. Мы с самого начала предвосхищаем дальнейшее развитие событий и настороженно воспринимаем все, что не соответствует нашим ожиданиям. Хотя и «укол гамма-глобулина», и «противогриппозная вакцина» заканчиваются на «-ина», ничего общего между ними больше нет. Поскольку медсестре показалось, что я собирался в дальнюю поездку, она была уверена, что я должен был получить именно гамма-глобулин.
Как избежать подобных недоразумений? Можно перенять процедуру, практикуемую военными, т. е. требовать, чтобы вторая сторона повторяла только что сказанное вами. Представим, что в ходе переговоров с тремя представителями клиента вы предложили внести некоторые изменения в условия сделки. Заинтересовавшись вашим предложением, они просят 15-минутный перерыв для того, чтобы обсудить все между собой. Подумайте, как глупо будет, если они, не разобравшись в сути предложенных вами поправок, начнут обсуждать совсем не то. Предположим, что перед тем как они решили сделать перерыв, вы сказали следующее:
— Мне понравилось ваше предложение о совместной деятельности, и я считаю, что мы тоже должны разделить сферы ответственности вместе с обязанностями и рисками. Еще я бы хотел, чтобы мы несколько пересмотрели наши договоренности в части прибыли. Поскольку речь идет о совместной деятельности, мне кажется несправедливым, что вы платите нам только за работу, а потом сбываете всю продукцию вашим покупателям. Я считаю, нам следует делить прибыль из расчета 40/60.
— Мы немного не так это себе представляли. Я не говорю, что мы отказываемся, но вам придется подождать минут 15, пока мы обсудим это.
Они выходят в другую комнату и начинают обсуждение:
— Надо прикинуть, каким будет валовой доход.
— Валовой доход? Зачем нам это считать?
— Мы же будем делить прибыль.
— Да, но прибыль и валовой доход — не одно и то же.
— Тогда какую прибыль мы имеем в виду?
Они продолжают спорить и в итоге находят правильную интерпретацию того, что вы назвали «прибылью». Затем они высчитывают общую сумму предполагаемых поступлений и 40 % от нее. Если бы их потом попросили объяснить, почему они согласились всего на 40 %, они, наверное, ответили бы так:
— Их представитель предложил нам 40 %.
— Это точно?
— Да, он так и сказал: «Мы должны делить прибыль из расчета 40/60».
— А кто, по его мнению, должен получать 40, и кто — 60?
— Мы получаем 40 %.
— По-моему, он не так говорил.
— Именно так. Он сказал, что мы будем делить прибыль из расчета 40/60.
На самом деле вы имели в виду, что 60 % прибыли должны получать они.
Вы можете избежать подобных недоразумений, если будете просить вторую сторону подытоживать все, что вы предлагаете. В данном случае вам следовало сказать: «Прежде чем вы приступите к обсуждению, я хотел бы убедиться, что вы правильно меня поняли. Не могли бы вы вкратце повторить то, что я предлагал?»
Пользуясь этим приемом постоянно, вы, к своему удивлению, обнаружите, как часто вас недопонимают и насколько неточны бываете вы сами. Заставляя представителя второй стороны подытоживать сказанное вами, вы получаете возможность исправить ложное впечатление, которое, возможно, произвели ваши слова. Кроме того, слушая выводы оппонентов, вы сможете — судя по тому, как он подбирает слова, или по его манере говорить, — определить его отношение к вашему предложению, а также степень вероятности того, что оно будет принято.
Важно также помнить, что одного вашего предложения недостаточно. В дополнение к этому вы должны произвести все необходимые расчеты и продемонстрировать второй стороне, как будет реализовано ваше предложение и какую пользу оно им принесет. Аналогично, рассматривая предложение второй стороны, требуйте, чтобы вам разъяснили, как оно работает, чтобы вы знали, чего ожидать в дальнейшем.
Тем не менее нельзя просто требовать и ничего не делать. Уточните, достигли ли вы согласия, понял ли вашу мысль представитель второй стороны и считает ли он ситуацию перспективной. Задавайте такие вопросы: «Можете ли вы пояснить, как это будет реализовано?», «Что это означает для вас в денежном выражении?», «О чем мы в итоге договорились?».
Важным приемом, облегчающим взаимопонимание сторон, является в меру интенсивное использование таких слов, как «кто», «что», «где», «когда» и «почему». Сделайте так, чтобы эти слова вошли в ваш повседневный лексикон и пользуйтесь ими всякий раз, когда вы подводите итоги любого этапа переговоров до того, как перейти к очередному пункту повестки. Убедитесь, что обе стороны в равной степени участвуют в подведении итогов.
Смысл любых переговоров состоит в том, чтобы их участники пришли к соглашению, которое в итоге обернется подписанием контракта. Иногда стороны выдают желаемое за действительное и делают поспешные выводы. В результате они начинают ошибочно считать, что обо всем договорились. Я неоднократно наблюдал, как участники переговоров, говоря в заключение «Мы договорились по всем вопросам», очень скоро понимают, что их взгляды на договоренности и на то, что эти договоренности подразумевают, разнятся. Отчасти это объясняется либо полным отсутствием письменных заключений, либо их недостатком. Еще одна причина подобных недоразумений — сами документы, содержащие малопонятные итоговые выводы.
В ходе любых ответственных переговоров, итогом которых должно стать подписание контракта, необходимо составлять согласованный сторонами документ, представляющий собой письменную версию их договоренностей. Подобный итоговый документ позволит избежать недопонимания и споров в будущем.
Кьелл Улоф Фельдт, министр финансов Швеции (1982–1990 гг.), рассказывал, как он, вместе с премьер-министром Улофом Пальме (1969–1976 гг. и 1982–1986 гг.), отказался от документирования переговоров, проводимых ими с представителями профсоюзов. Не было составлено ни одного письменного документа в отношении принятых мер и данных обещаний. Каждая сторона соответственно трактовала устные договоренности по-своему, переговоры провалились, а уровень инфляции и зарплат в стране вышел из-под контроля. Кьелл Улоф Фельдт и Улоф Пальме очень хотели продемонстрировать нации, что политика шведского правительства в отношении заработной платы, выработанная в ходе переговоров, была успешной. По этой причине они решили не заключать письменных договоров, опасаясь, что такие договоры не будут соблюдаться. Получилось так, словно высшие государственные чиновники обманывали сами себя, веря в свой успех и в то, что на переговорах было достигнуто полное согласие, хотя в действительности все было иначе.
Некоторые люди не переносят конфликтов и пытаются избежать их любой ценой. Вместо того чтобы сразу приступить к наиболее трудным вопросам они всячески тянут время и ходят вокруг да около. Как следствие, им так и не удается толком разъяснить свои намерения и потребности. Все это делает общение с ними тяжелым и малоэффективным.
Ниже приведен разговор руководителя и работника одной небольшой компании. Каждый июль, в течение последних двадцати лет, эта компания закрывалась на месяц, и все ее сотрудники уходили в отпуск. Работник подошел к боссу с вопросом:
— Что, если в этом году я возьму часть отпуска в сентябре?
— Не знаю, что и сказать… мы всегда идем в отпуск в июле… Но, кроме того, я сейчас просто ничего не могу сказать.
— Звучит обнадеживающе. Да, а вы не слышали, поступил ли заказ из Дании?
