Бал хищников - Брук Конни (электронную книгу бесплатно без регистрации .txt) 📗
Производственным успехам National Can способствовал целый ряд благоприятных обстоятельств, но корпоративные финансисты Drexel, которые санкционировали и готовили сделку, не смогли предугадать ни одного из них. Во-первых, вырос потребительский спрос. Во-вторых, упали цены на электроэнергию и алюминий – важные составляющие в производстве алюминиевой тары. В то же время поднялись цены на стеклотару, изготовлением которой компания тоже занялась несколькими годами раньше.
Росту прибыли способствовал вновь созданный инвестиционный портфель, который в 1986 году колебался от 200 до 500 миллионов долларов. Портфелем управлял Пельтц, игравший на разнице процентных платежей. Обслуживание собственных обязательств стоило Triangle примерно 5 % с учетом налоговых льгот (поскольку процентные выплаты вычитаются из налога), в то время как на «мусорных» привилегированных она получала после уплаты налога почти 8 % (корпоративные держатели привилегированных акций платят федеральный налог только с 15 % дивидендов, остальные 85 % свободны от налогообложения). Пельтц утверждал, что 20 % доходов Triangle получает за счет инвестиционного портфеля.
Когда Питера Мэя попросили объяснить подъем National Can, он перечислил несколько благоприятных общеэкономических факторов и добавил: «Бизнес компании объективно стоял на пороге позитивных перемен – и тут вовсе не наша заслуга. Но вот внутреннюю атмосферу мы изменили: это важная, хотя и трудноуловимая вещь. Из-за Познера они не могли принимать долгосрочных решений, а сейчас знают, насколько мы заинтересованы в долговременном росте компании. Еще одна важная и тоже трудноуловимая вещь – желание показать новым владельцам, на что ты способен».
Пельтц, которому вообще свойственно приписывать все заслуги себе, однажды высказался на редкость откровенно. В интервью в середине 1986 года он сказал, что прибыль National Can осталась такой же, как и два года назад, когда баланс компании не был обременен долгом за выкуп. На вопрос, чем можно объяснить такое достижение, Пельтц ответил: «Только не моим опытом управления!».
В сентябре 1986 года «Business Week» канонизировал Пельтца и Мэя, поместив их на обложке с заголовком «Новые асы простых технологий», и опубликовал специальную редакционную статью, где, в частности, утверждалось: «Пельтц и Мэй… – люди, каких в США должно быть больше: предприниматели с видением долгосрочной перспективы». Неделю спустя Консидайн дал интервью автору этой книги. На вопрос, почему дела компании в 1985 году неожиданно пошли в гору, Консидайн решительно ответил: «Уж никак не неожиданно. Мы готовились десять лет. Мы приводили себя в порядок, мы позиционировали себя в роли недорогого оператора на подходящих рынках. Мы расширяли производство стеклотары, когда все – в том числе и авторы статей в „The Wall Street Journal" – говорили, что я рехнулся. Мы покупали, когда все продавали. Словом, мы нашли для компании правильную позицию. А прошлый год, если не считать расходов на эту затею, объективно стал рекордным. И в нынешнем году мы тоже получим очень хорошие результаты».
Познер представлял перспективы компании, верил в ее возможности, но упустил золотую жилу. И как только финансист-отшельник поневоле расстался со своей долей National Can, его дела пошли все хуже и хуже.
В начале 1986 года DWG Познера объявила дефолт на погашение своих облигаций, размещенных через Drexel. Линднер ссудил Познеру 55 миллионов, и облигации удалось погасить.
Evans Products начала процедуру банкротства (в ходе реорганизации ее консультировала Drexel), и Познер впервые лишился компании, которую контролировал.
Sharon Steel по совету Drexel весь 1986 год продлевала свое предложение об обмене долговых обязательств (это была самая длительная в истории операция обмена) – пока в апреле 1987 года не объявила вслед за Evans Productions о банкротстве по статье 11.
В мае 1986 года «Business Week» поместил на обложке фотографию Познера с пояснением: самый высокооплачиваемый управляющий Америки, который в наименьшей степени отрабатывает затраты акционеров. В 1985 году Познер получил от DWG в общей сложности 12,7 миллиона долларов – между тем как эта холдинговая компания в том же году при 989-миллионном доходе имела 5,6 миллиона прибыли, а за первые девять месяцев 1986 финансового года показала убыток в размере 5,9 миллиона.
В июле 1986 года Познеру предъявили обвинение в неуплате федерального подоходного налога более чем на 1,2 миллиона долларов (он завысил стоимость земли, подаренной им Библейскому колледжу в Майами). Затем его ждал еще один судебный процесс за ложную присягу, но позднее он признал себя виновным и избежал тюрьмы, обязавшись по мировому соглашению выплатить в общей сложности по меньшей мере четыре миллиона долларов налогов и штрафов, а также пожертвовать три миллиона на бездомных и работать вместе с ними двадцать часов в неделю в течение пяти лет. Комиссионные, которые Познер был должен Эдварду Беннету Уильямсу, выплатила погибающая Sharon Steel – по решению совета директоров этой компании, принятому в 1982 году, но обнародованному только в 1985 году.
Если бы Познеру удалось выкупить National Can и умело вмонтировать ее в разрушавшуюся пирамиду своей империи, она стала бы манной небесной. Однако в одном из редких интервью Познер сказал, что нисколько не сожалеет об утрате National Can и намерен разъяснить некоторые распространенные «недоразумения».
По его словам, он отказался от выкупа потому, что счел уровень заемных средств в операции слишком высоким, а приток наличности – недостаточным для обслуживания долга. «У нас были деньги, – заявил он в ответ на замечание, что Drexel не хотела финансировать сделку. – Drexel обещала их достать. Так что проблема совсем не в деньгах. Я сказал Консидайну, что хочу 51 %, компания может не увеличивать обычный для нее небольшой уровень долга, а он может управлять, как и раньше. Но Консидайн не захотел. Я думаю, что те 20 % [которые менеджмент рассчитывал получить при своем выкупе], конечно, были у него на уме».
На вопрос, какую роль в финансировании сделки могли играть Дэн Гуд и Пол Янг из E.F. Hutton, Познер ответил: «Они попросили: „Дай нам попробовать". А я сказал, что не уверен, смогут ли они это сделать, да и не нужны они нам, потому что у нас есть деньги [обещанные Drexel], и в любом случае я ничего устраивать не буду. С того самого момента, как Консидайн не согласился уступить мне 51 %, я хотел только продать. А потом Милкен обратился ко мне [с предложением Triangle] и сказал: „Вик, вот чертовски выгодное Дело"».
Познер добавил, что заработал 80–90 миллионов на продаже своих акций по предложению Triangle. «Я и сейчас сделал бы то же самое, – заявил он. – Я был убежден, что уровень долга слишком высок, но тут процентные ставки внезапно упали, и пока все работает, хотя я все равно считаю уровень долга чрезмерным».
Дэйвид Кей из Drexel, много лет знавший Познера, заметил: «Для Виктора уровень кредитов никогда не мог быть чрезмерно большим Печально вот что: если Виктор начинал гнуть свое, то свято в это верил. Как же может быть иначе? Ведь все должно обстоять так, как утверждает Виктор».
Для Drexel Познер стал динозавром, реликтом пусть и не столь отдаленной, но уже доисторической эпохи, когда фирма была счастлива разместить бумаги кому угодно. Но в восьмидесятых годах, когда ее благосостояние стремительно улучшалось, Познер перешел в свободное падение. В 1986 году его воспринимали уже как обузу, персонажа в финансовых операциях совершено нежелательного, как напоминание о прошлом, которое члены этой амбициозной организации, стремившейся выйти на мировой уровень, предпочитали забыть.
Если Познер символизировал прошлое Drexel, то Пельтц – к своему удивлению и удивлению многих в Drexel – на короткий и сравнительно спокойный период стал знаменосцем будущего. В начале 1986 года, заканчивая интервью, данное автору этой книги, Пельтц довольно настойчиво спрашивал: «Ну, вот вы – вы можете написать обо мне что-нибудь хорошее? Пока еще обо мне ничего хорошего не написали». Затем, в сентябре 1986 года, вышел номер «Business Week» с Пельтцем и Мэем на обложке, восторженно прославлявший их как воскресителей прежней деловой Америки, которые не продают активы ради сиюминутной прибыли, а укрепляют бизнес на долгосрочную перспективу. Фред Маккарти, главный инвестиционный спонсор Пельтца в Drexel, уже пофыркивал: «Да не задвинут ли они Drexel Burnham? Мы что же, станем теперь игрушкой при них?».
