Одержимость. Переворот в сфере коммуникаций GE - Лейн Билл (первая книга .txt) 📗

«А что если сесть спиной к стеклянной двери? – подумал я. – Я положу ноги на письменный стол, возьму в руки блокнот и ручку для отвода глаз и вздремну минут пять. Ну, десять. Не больше».

Я так и сделал. Вернее, только вознамерился.

А-а-а! Морфей уже протягивал ко мне свои руки и манил меня, но трудовая этика GE проникала в остатки моего сонного сознания, подводя к мысли, что работа с материалами (какими бы они ни были) должна быть закончена. Времени на то, чтобы вздремнуть, нет.

Я развернул кресло обратно, вздохнул и принялся скрипеть пером.

Не прошло и двух минут, как я убедился в том, что Бог на свете есть и он мне помогает, потому что дверь кабинета без стука неожиданно распахнулась и влетел Джек. Если бы он застал меня спящим, это бы его очень потешило, и я бы чувствовал себя не в своей тарелке всю оставшуюся жизнь. Этот случай стал бы байкой наряду с десятком-двумя других, которые он всегда держал про запас.

Джек пришел за мной.

– Билл, тут один малый, Майк Фрейзер, ведет проект по передаче практического опыта и хочет рассказать, как мы могли бы использовать его у себя. Мы встречаемся в отеле, где он все мне изложит, и вы тоже должны послушать.

Мы отправились туда, пройдя вдоль восточного и западного зданий штаб-квартиры GE, а затем перешли на другую сторону к экзотическому, в форме клина, зданию отеля и конференц-центру, построенному на специально взорванном для этого склоне скалы. В здание заходят с крыши и затем спускаются на лифте вниз. Джек ворвался в конференц-зал, гнусаво поприветствовал Майка и отдельно группу сотрудников, которые явно были предупреждены по телефону о нашем приближении.

Майк был молод, не старше тридцати, рыжеволос. Первой моей мыслью было, что он точная копия верзилы Опи, которого играл Рон Ховард в первых сериях телесериала «Шоу Энди Гриффита».

Уэлч знаком дал понять, что пора начинать. Майк без всяких приседаний и расшаркиваний, откашливаний или шуточек, которых не выносили многие в руководстве GE, энергично начал говорить о результатах исследований, о том, над чем он и его команда работали в последние несколько месяцев. Никаких улыбок, никакого светского разговора. Всем своим поведением он как бы заявлял: «Я серьезный человек, я говорю о серьезных вещах, и вам необходимо действовать в соответствии с тем, что я говорю, если вы это принимаете».

Разговор был, по словам Джека, о «практическом опыте» – известное сегодня выражение, – но в тот раз речь шла совсем о другом, что для меня было ново. Майк описывал, как практический опыт лучших в мире компаний и организаций может быть изучен рабочими группами различных предприятий, входящих в GE.

Затем этот опыт можно будет распространить по всей компании. Конечным результатом его применения станет смертельный удар по «не нами придуманной» болезни, которая поражает все крупные, старые, успешные компании, такие как GE. Но прежде всего принятие и использование практического опыта как рефлексивное поведение в общей корпоративной культуре GE может значительно увеличить наши темпы развития.

Именно низкие темпы развития были предметом озабоченности Уэлча и первопричиной его недовольства GE. Придя из нового, развивавшегося с головокружительной быстротой отделения пластмасс, он был шокирован той рутиной и тягомотиной, которую увидел почти повсюду в верхах корпорации.

Вплоть до 70-х образ компании-супертанкера радовал наших предшественников. Но даже при вывернутом до предела руле такому тяжелому судну требуются многие и многие мили, чтобы сбросить инерцию и изменить курс. Этот образ я использовал как-то при написании выступления Уэлча, правда, в качестве отрицательного примера. Я думал, что Джеку понравится метафора и он будет обращаться к ней и в дальнейшем, но он дал мне понять, что не хочет больше об этом слышать.

Спустя несколько лет Уэлч давал интервью Марку Хейнсу из СNBC, [9] и тот одним духом выпалил стандартные, но подновленные фактами клише о быстром развитии рынков, глобализации, новых технологиях в области электроники и тому подобном. Затем он спросил Джека, насколько быстро такая большая компания, как GE, такой вот супертанкер, могла бы трансформироваться. Возникла пауза, после чего Джек воскликнул: «Вы имеете в виду скоростной катер Cigarette?»

Думаю, что у Марка это представление осталось с тех времен, когда CNBC принадлежала GE, а он сам вел передачу, в которой брал интервью у сидевших напротив мультипликационных персонажей. Видимо, сравнение с танкером тоже казалось ему подходящим для громадины стоимостью сто миллиардов долларов. Но для Джека эта метафора символизировала возврат в прошлое. Она подчеркивала те качества компании, которые Уэлч ненавидел в старой GE.

Скорость – вот что было самым важным для него; и Майк Фрейзер сделал хорошую рекламу своему лекарству, инъекцию которого получил Уэлч. Высказав массу комплиментов Майку и его команде, мы с Джеком направились через кампус обратно к себе. Я не мог не заговорить на тему практического опыта и того, как с его помощью можно было бы трансформировать компанию. Джек выражал согласие отрывистыми возгласами «Да!» и «Безусловно», но на самом деле ему хотелось поговорить вовсе не об этом. Ему нужна была моральная поддержка в решении сделать из Майка звезду, и он постоянно возвращался к нему. «Не правда ли, это лучшее, что вам приходилось слышать? Невероятно. Он поднялся на этом. Парень хорош. Невероятно».

Я не сразу смог осмыслить все это, но потом увидел, как Уэлч нажал необходимую для карьеры кнопку «Старт». Через два месяца Фрейзер был назначен президентом GE Japan, и с того времени началось его движение только вверх. Теперь он президент Genworth Financial, крупной финансово-страховой компании, отделившейся от GE. В конце 90-х поговаривали, что он является возможным (хотя на самом деле это было маловероятно) преемником Уэлча.

Спустя несколько лет GE ускорила процессы своего развития – и значительно, – переняв лучший практический опыт других компаний: Quick Market Intelligence («Быстрая маркетинговая разведка») от Wal-Mart; методы сокращения временного цикла Quick Response («Быстрая отдача») от одной из новозеландских компаний по производству бытовой техники; философию дизайна Half-Movement от Toshiba; затем Demand Flow Technology («Технологии управления спросом») от American Standard и «частичную стандартизацию» от Caterpillar.

И удивительно: будучи настроен решительно против старых культурных ценностей, Уэлч не препятствовал тому, чтобы компания использовала большой опыт собственных сотрудников, и поддержал инициативу по проведению внутрикорпоративных «тренировок» (Work Out).

Несколько лет назад я выступал на одной из деловых встреч Майка и спросил его, знает ли он, что в тот день в отеле он сделал результативный удар. Он ответил, что надеялся, что его выступление прошло удачно, но и подумать не мог, что все закончится именно так.

Я тогда задумался о том, что ярких и выдающихся людей немало, но лишь единицы инстинктивно понимают, какую решающую роль в карьере играет умение сделать прекрасное выступление, – это как хорошая подача в спорте.

Примерно в тот же период мы куда-то поехали с Ларри Боссиди, вице-президентом компании, для которого я тоже делал выступления. Я завел разговор о Стиве Рабиновиче, который всего пару недель назад стал вице-президентом GE (это был человек, у которого, как говорится, все есть). Рабинович был блестящим производственником, но не отличался своими человеческими качествами. Джек внес его в список выступающих на собрании в «Бока-Ратоне», вероятно, по просьбе Ларри. У Стива было стандартное каноническое выступление. Мы поработали над ним вместе, чтобы улучшить текст и упростить сделанные его технарями кошмарные слайды – сложные, неудобоваримые и скучные.

Выступление удалось. Вскоре после этого как по мановению волшебной палочки на него пролился золотой дождь: он стал одним из вице-президентов компании, где эта должность значит многое. В то время всего было около ста тридцати – ста сорока вице-президентов (на триста тысяч сотрудников).