Как качественно оценить человека. Настольная книга менеджера по персоналу - Тибилова Татьяна (читать полные книги онлайн бесплатно TXT) 📗

Почему так происходит? Чаще всего внутренние рекрутеры не понимают, почему агентству выплачиваются такие «неоправданно высокие», по их мнению, гонорары, в отличие от стандартной зарплаты штатного специалиста компании. Отсюда и недовольство.

Нередко внутренние специалисты саботируют сотрудничество с кадровым агентством по вине самого агентства, которое действительно присылает «не тех» кандидатов.

   ¦ Во-первых, внутренний HR-специалист, не владеющий ситуацией и не имеющий права голоса при обсуждении вакансии, зачастую передает агентству некий шаблон, который не является истиной в первой инстанции, а представляет собой сублимированную информацию. По сути, выходит все как в детской игре «сломанный телефон» – разговор ведется на разных языках. Ситуация может усугубиться, если кадровое агентство подобрало кандидата, идеально подходящего по представлению HR, но… само представление было неверным и руководство оказалось крайне разочаровано результатом поиска. Внутренний рекрутер перекладывает всю вину на кадровое агентство и не признает своих ошибок.

   ¦ Во-вторых, такое часто случается в силу неопытности рекрутера кадрового агентства. Грамотный консультант, например, никогда не возьмется за выполнение заказа, не оценив ситуацию на рынке, тогда как новички берутся и иногда закрывают даже «глухие» позиции по старому доброму принципу «на авось».

Дело в том, что кадровые агентства рассматриваются многими как первая ступенька в сфере управления персоналом – своего рода кузница кадров, школа молодого бойца. Если специалисты в компаниях имеют постоянный стабильный доход, дополняемый бонусами, то в кадровых агентствах чаще всего отсутствует фиксированная часть зарплаты – есть только процент, а сами рекрутеры являются прибылеобразующим звеном данного бизнеса. Именно поэтому неопытные рекрутеры берутся за любую вакансию, чтобы заработать.

Стоит, однако, заметить, что рекрутер в компании и консультант в агентстве априори не могут быть равнозначны. Само понятие «консультант» подразумевает, что данный специалист может выступать как эксперт в определенной сфере, области, сегменте – консультировать на самом высоком уровне, но так обстоят дела на Западе. А у нас, в России, пока все наоборот: «консультанты», выгорая на работе в агентствах, уходят рекрутерами в компании.

Резюме первой части

Выбирать, какие ресурсы использовать, с кем и как работать, какой бюджет закладывать на подбор кадров, конечно же, вам, уважаемые руководители и собственники предприятий. Никто не знает лучше вас, какие специалисты и когда именно вам нужны.

Надеемся, что нам в некоторой мере удалось осветить технологии, способы и средства, которые используют в своей работе специалисты по подбору персонала, и, ознакомившись с данными материалами, вы сможете оперативно сориентироваться и решить, что стоит поручить внутренней службе, а что – отдать в работу провайдеру.

В следующей части речь пойдет о столь же важной для рекрутеров теме – об анализе потребностей в персонале, о том, как правильно описать профиль позиции, составить объявление, анкеты, шаблоны интервью и тестов для определенных вакансий.

Правильная оценка потребности компании в персонале – наиважнейшая часть работы HR-специалиста, в результате которой он может получить ответ на первый вопрос рекрутмента: «Кого ищем?»

Часть II

Анализ потребностей в персонале. Составление профиля позиции

Какова цель отбора соискателей на вакантную позицию? Очевидно, суть не в том, чтобы продемонстрировать служебное рвение, представив руководителю десятки кандидатов. Конечно, в какие-то моменты нужно показать «срез» специалистов: это поможет убедить руководителя в том, что необходимо изменить условия поиска. Но это промежуточная задача, не более того.

Цель подбора – прием на работу сотрудника, который будет наилучшим образом решать поставленные перед ним задачи. Цель подбора можно считать достигнутой, только когда появится уверенность в том, что данный специалист успешно справляется с работой.

Начать разговор об оценке потребности организации в персонале хотелось бы с описания крайне важного элемента – бюджетирования, экономической составляющей любого процесса.

Глава 5

Бюджетирование

Поиск и отбор персонала – процедура дорогостоящая. В российской практике редко встречаются материалы о том, насколько рентабельна та или иная процедура рекрутмента.

Откуда берутся цифры при планировании бюджета – отдельная тема. Мы не будем останавливаться на ней подробно, скажем лишь, что свои будущие расходы нужно планировать, исходя из нынешних доходов, а не совершать свои нынешние расходы, исходя из будущих доходов.

Следует отметить, что в настоящее время руководство многих компаний недооценивает стоимость как процедуры подбора в целом, так и каждого из его инструментов в отдельности. Казалось бы, достаточно посчитать затраты на размещение объявлений о вакансии в СМИ и оплату услуг кадрового агентства (если оно подключено к поиску). Кроме того, в общую сумму можно включить некоторую часть зарплаты тех сотрудников компании, которые осуществляют поиск кандидатов и тратят на это свое рабочее время. На самом же деле это лишь верхушка айсберга.

Перечислим статьи возможных финансовых затрат.

   ¦ Расходы на оплату труда сотрудников, осуществляющих процесс подбора персонала.

   ¦ Оплата рабочих мест специалистов, вовлеченных в процесс подбора (расходы на аренду офиса, мебель, технику, канцелярские принадлежности и пр.).

   ¦ Оплата инструментов, необходимых для поиска: интернет-ресурсов, специализированного программного обеспечения и т. п.

   ¦ Оплата рекламы в СМИ.

   ¦ Расходы на оплату услуг кадрового агентства.

   ¦ Расходы на оплату труда сотрудников, которые участвуют в собеседованиях в качестве экспертов (то есть будущих коллег или руководителей нового работника).

   ¦ Недополученная прибыль, возникающая в связи с участием в процессе подбора персонала тех сотрудников организации, в обязанности которых не входит данная обязанность.

   ¦ Недополученная прибыль от простаивания рабочего места.

   ¦ Издержки и недополученная прибыль, возникающие при адаптации кандидата.

   ¦ Убытки в случае принятия на работу неподходящего кандидата.

Учесть финансовую составляющую необходимо еще до начала поисков сотрудника.

Работа с персоналом таит в себе множество сюрпризов. Так, позиция, которую предполагалось закрыть «по щелчку пальцев», неожиданно «буксует». В итоге увеличиваются и без того немалые расходы, заложенные в бюджет.