iКона: Стив Джобс. - Янг Джеффри С. (читать книгу онлайн бесплатно без .txt) 📗
Донн Денман, молодой программист, работающий над версией языка программирования Basic для компьютера Macintosh, назвал такой стиль «оперативным управлением». Он рассказывал: «Стив входил прямо в ваш кабинет, вторгался в ваше рабочее пространство, садился буквально рядом и начинал вмешиваться в вашу работу. Он делал замечания, выдвигал предложения, как сделать что-то более легким в применении или привлекательным на вид. На самом деле, он не обладал техническим пониманием того, что вы делаете, но проявлял большой интерес. Затем он исчезал и достаточно долго не появлялся совсем».
Члены команды пришли к выводу, что им необходимо разработать свою стратегию взаимоотношений с Джобсом. «Наша цель, – рассказывал Денман, – заключалась в том, чтобы во время его следующего визита показать ему работу, выполненную идеально.
Мы научились проделывать со Стивом такой номер. Если кто-то хотел получить его согласие на реализацию новой идеи, над которой он еще не думал, нужно было сказать ему о ней и спокойно позволить отклонить ее. Через пару недель он прибегал назад и рассказывал, что у него появилась грандиозная мысль, и начинал излагать ту самую идею, о которой услышал раньше». В понимании Стива это была уже его идея.
Все члены команды знали о способности Стива выдавать чужие идеи за свои; тем не менее, никто не знал, был ли это рассчитанный прием или Стив даже не подозревал, что происходит на самом деле. В группе родилась фраза, описывающая эту особенность поведения Стива. Джеф Раскин рассказывал: «Мы называли его "поле, искажающее реальность"». Кто первым ее выдвинул, скрыто под покровом времени; по мнению Энди Герцфельда, ее автором был Бад Трайбл. Однако фраза настолько красочна, что авторы книг и статей о Стивене Джобсе продолжают постоянно повторять ее, пытаясь как-то истолковать все разнообразие решений, которые Стив принимал, и ошибок, которые он делал.
Стив не понимал деталей технологий, лежащих в основе создания нового компьютера, и все же пытался оставить свой след хотя бы в некоторых самых значительных аспектах проекта. Единственная сфера, в которой не нужны специальные технические знания, – корпус компьютера. И Стив взял его создание под личную ответственность.
Подход Стива к решению той или иной проблемы заключался в том, чтобы постоянно размышлять над ней. Если вы начинали разговор с ним или, что более вероятно, он начинал беседовать с вами, он сразу же вас допрашивал, как, по вашему мнению, следовало бы решить эту проблему. Услышав ваш ответ, он принимал на его основе одно из двух решений: либо вы не владеете мало-мальски ценной информацией, которая бы помогла ему решить проблему, и из этого следовало, что он больше ничего не скажет по данному вопросу и просто пойдет прочь, либо вам удалось проникнуть в суть проблемы. Его ответ, даже если он видел, что вы предлагаете что-то интересное, выражался, как правило, одним из не совсем литературных вариантов фразы «Все это – чепуха!», и применялся на все случаи жизни. Если он приходил к выводу, что вы – достойный человек, он объяснял, почему ваши идеи – сплошная ерунда, а его оценка ситуации – единственно правильная. Если же он приходил к выводу, что вы не представляете для него никакой ценности, вас самого выбрасывали, как мусор.
Однажды Стив пришел на рабочее собрание команды проекта «Macintosh» и бросил на стол телефонный справочник.
«Macintosh должен быть не больше этого справочника. Ничто более крупное не пройдет. Потребитель не признает компьютер, который будет больше. Да, есть еще кое-что. Мне надоели эти массивные, низкие и широкие, похожие на какие-то коробки компьютеры. Почему бы нам не сделать компьютер выше, вместо того чтобы делать его шире? Подумайте над этим».
Сказав эти слова, Стив вышел.
Люди, находившиеся в комнате, посмотрели на справочник, и лица многих побледнели. Телефонная книга была в два раза меньше самых маленьких компьютеров из всех, выпущенных до сих пор. Беррелл Смит пришел к выводу, что это невозможно, – необходимые электронные комплектующие просто не могли поместиться в корпусе такого размера.
Стив не понимал слова «нет» – по крайней мере, по мнению людей, работающих с ним. Он рассчитывал на создание революционного компьютера, и люди, входившие в состав его команды, должны сделать такой компьютер. И снова сталкивались противоположные мнения о Стиве – с одной стороны, все считали его надоедливым, раздражительным, нетерпимым, а с другой – отзывались на его призыв и маршировали под бой его барабанов с готовностью и даже с радостью.
Весной того года на протяжении нескольких недель члены команды сделали несколько вариантов корпуса с вертикально-ориентированным дизайном. Затем модели выставили в один ряд, чтобы можно было сравнить их и принять окончательное решение. Базовый внешний облик компьютера определили достаточно быстро; на протяжении многих лет он практически не изменился. Новый корпус отвечал требованиям Стива – небольшой и вертикально-ориентированный. Базовая модель, ставшая впоследствии такой популярной, укомплектовывалась черно-белым монитором и одним встроенным дисководом с возможностью добавить еще один в случае необходимости. Согласно решению, оказавшемуся предметом дискуссий на долгие годы, на протяжении которых компьютер продавался на рынке, в нем отсутствовали гнезда расширения, позволяющие расширять вычислительные возможности машины посредством подключения дополнительных плат.
Складывалось впечатление, что Стив взял на вооружение часть первоначальной идеи Раскина о создании компьютера, похожего на тостер, – в конце концов, тостер не поддается модернизации, – и придерживался ее с религиозным рвением, даже несмотря на то, что это не шло на пользу тому «Маку», который получился в итоге. Более того, Стив отказался от важнейшей характеристики, сделавшей знаменитым компьютер Apple II – расширяемости. По мнению Криса Эспинозы, стремление «отбросить все Возовское» в значительной степени определяло его мотивацию в процессе создания «Мака». Стив знал способы решения всех возникающих проблем и даже если время от времени и ошибался, его личностные характеристики в сочетании с богатством, известностью и самонадеянностью делали его решения неоспоримыми. Безусловно, внутренняя сила Стива превращала его противоречивую личность в какой-то степени приемлемую для окружающих, ведь в большинстве случаев он оказывался прав.
Вследствие событий, произошедших в «черную среду», по компании распространились ложные слухи о Скотти. Рождались они в отделе кадров, сотрудники которого пришли в ужас от того, как Скотти повел себя с людьми. Эти сплетни взваливали на него всю вину за состоявшиеся увольнения, а Джобс и Марккула, согласившиеся на сокращение штата, не попытались вывести его из-под удара. Когда люди настроены против того или иного человека, даже самые незначительные его поступки еще больше разжигают старые обиды и подливают масла в огонь. Однажды Скотти сказал, что «"черная среда" была только началом»; после чего оставшиеся сотрудники компании начали действовать более осторожно и подумывать над тем, не стоит ли им обновить свои резюме. Возможно, Скотти решил, что демонстрирует свой энтузиазм и поощряет преданность компании, вторгаясь в рабочее пространство сотрудников и спрашивая: «Вы здесь, случайно, не протираете штаны?» «Аборигены» жаждали крови. Кажется, Скотти сам решил свою судьбу.
Когда в конце марта Скотти вернулся из отпуска, проведенного на Гавайях, Майк Марккула пригласил его на встречу и сказал, что руководящий персонал требует его отставки. Временным президентом компании становился сам Марккула.
Такой поворот событий был на руку Стиву. Скотти мог стать препятствием на пути успешной реализации проекта Macintosh, руководимого Стивом. Да и Майк Марккула, несмотря на свой ум и рассудительность, не смог бы успешно противодействовать напористости и решительности Стива. Занимая пост председателя совета директоров, но не имея реальной власти, Стив и мечтать не смел о более удачном развитии событий. Стив Джобс, как и прежде, решительно требовал закончить Macintosh и вывести его на рынок к установленной им дате. И он продемонстрировал свою бескомпромиссность и без того взбешенной команде, поспорив с менеджером проекта «Lisa» на 5 тыс. долл., что Macintosh поступит в продажу раньше, чем Lisa. Это накалило атмосферу в рабочих кабинетах «башни Texaco» еще сильнее.
