Америка и мир: Беседы о будущем американской внешней политики - Игнатиус Дэвид (читать книги бесплатно полностью txt) 📗
ИГНАТИУС: Бесспорно, что когда у каждого внешнеполитического направления было свое имя — Крис Хилл отвечал за Северную Корею и за шестисторонние переговоры, Ник Бёрнс — за отношения с европейскими союзниками и формирование объединенной политики по отношению к Ирану, — работа шла эффективнее. Так что это говорит в пользу вашего подхода.
Брент, межведомственная система была создана именно для того, чтобы Белый дом мог формировать конкретные рабочие группы для решения срочных политических вопросов. В Совете национальной безопасности были представители Госдепа, министерства обороны, ЦРУ и других соответствующих ведомств, и вы совместно вырабатывали политические решения. При теперешней администрации это, кажется, не очень получается. И я, откровенно говоря, не уверен, что это так уж хорошо получалось при администрации Клинтона. Но при Буше-старшем вы с помощью этой системы достигали успеха не раз. Как можно улучшить взаимодействие ведомств, сделать его более гибким и динамичным?
СКОУКРОФТ: Межведомственное взаимодействие на самом деле происходит так, как этого хочет президент. Каждая администрация делала, в сущности, одно и то же, только слегка по-разному, в зависимости от того, как хотел работать президент. Никакого волшебства, по-моему, здесь нет — определяющее значение на этом уровне имеет личность руководителя. Збиг напомнил, что Конди Райс на первом сроке Буша была по рангу ниже Пауэлла и Рамсфельда. Советники по национальной безопасности всегда были по рангу ниже всех уставных членов СНБ.
ИГНАТИУС: По рангу, но не фактически.
СКОУКРОФТ: Да, по рангу. Но советник по национальной безопасности должен иметь возможность говорить от имени президента. Это ключевой вопрос. Я не хочу созданием таких рабочих групп по возникающим вопросам перегружать советника по национальной безопасности. Но допустим, что в СНБ ввели всех министров, и каждый из них посещает заседания только по своей теме. У каждого министра есть в министерстве работник, отвечающий за связь с СНБ. По существу, это тоже самое, о чем говорил Збиг, но нет разных групп по одной теме, действующих независимо. Они все связаны, при этом разделение обязанностей достаточно выражено, чтобы структура была работоспособной.
Я не знаю, будет такая структура лучше или нет. Вы абсолютно правы, Збиг, что здесь — серьезная проблема. Штат того Совета по Национальной Безопасности, который был при нас с вами, — песчинка по сравнению с теперешней горой.
ИГНАТИУС: А любопытно было бы услышать цифры. На вас сколько народу работало, Брент?
СКОУКРОФТ: Я изо всех сил старался, чтобы главных работников было не больше пятидесяти.
ИГНАТИУС: А у вас как было, Збиг?
БЖЕЗИНСКИЙ: Так же. Я думаю, что мы начали с тридцати пяти и закончили примерно пятьюдесятью. Плюс вспомогательный персонал, представители военных, ЦРУ. Полный штаг — где-то от ста двадцати пяти до ста пятидесяти. У вас так же?
СКОУКРОФТ: Да. Сейчас их куда больше. У меня был один заместитель.
БЖЕЗИНСКИЙ: У меня тоже.
СКОУКРОФТ: Теперь их семь. Аппарат становится трудноуправляемым. Для президента одно из важнейших качеств СНБ — быстрота реакции. Когда президент обращается в какое-нибудь министерство с просьбой что-то сделать, ждать он может вечно. СНБ работает очень быстро, и очень важно сохранить эту его способность немедленно откликаться на слова президента. Но сфера управления совета сильно расширяется, и он уже не может держать под контролем все, что необходимо, и при этом сохранить мгновенную скорость реакции.
БЖЕЗИНСКИЙ: Я хотел затронуть еще одну деликатную тему. Я по опыту знаю, что даже самого независимого, самого самокритичного президента в два счета может одолеть самомнение. Атмосфера в Белом доме настолько способствует лести и желанию выслужиться перед президентом, что ему очень легко потерять адекватную самооценку и, если брать шире, правильное мироощущение.
У президента и во внешней, и во внутренней политике должны быть люди, не имеющие конкретных обязанностей, но пользующиеся его доверием. Это должен быть кто-то, кого Маккейн, Клинтон или Обама давно и хорошо знают, который может конфиденциально сказать президенту: «Ну и чушь ты сегодня сморозил!» — не рискуя потерять свое влияние или доступ к президенту. Это совершенно необходимо, особенно в нынешней сложной мировой обстановке.
СКОУКРОФТ: Збиг, это будет «кухонный кабинет».
БЖЕЗИНСКИЙ: Ну, в какой-то степени — да. Но не в том смысле, что эти люди предлагают альтернативную политику или принимают решения. Их задача состоит в том, чтобы критически оценивать обстановку и без страха, откровенно сообщать президенту о надвигающихся проблемах или о несоответствиях и недостатках. Не знаю точно — как. Но меня потрясает, когда я смотрю на деятельность двух администраций Буша, вспоминаю ту администрацию, в которой я работал, вспоминаю президентство Линдона Джонсона, по-настоящему разрушительная роль лести.
ИГНАТИУС: А вы чувствовали, что можете быть откровенны с президентом Картером?
БЖЕЗИНСКИЙ: Да. Но мы уже давно были знакомы. Сперва это было очень легко, потом стало требовать усилий. В той атмосфере это было нелегко. Приходилось напоминать себе: «Я должен ему сказать, это моя работа». Но делал я это только наедине. И могу сказать больше: в важных вопросах я был занудой. По-настоящему. Я возвращался, доказывал, приходил снова и снова. Лишь однажды за все четыре года он выразил недовольство. Я это отчетливо помню: к моему столу подошла его секретарша и весьма церемонно положила передо мной конверт. Зеленый президентский конверт с адресом — «Збигу». Она осталась стоять у стола — явно знала, что там. Я вскрыл конверт.
В письме было сказано: «Збиг, пойми: пора остановиться. ДжК». И я вам скажу — я это оценил. Он не сорвался, не заорал, не стал на меня давить авторитетом. Он только сказал: «Оставь, повремени». И я действительно это оценил.
ИГНАТИУС: Брент, у вас были особые отношения с Джорджем Бушем. Как такие вопросы решались между вами двумя?
СКОУКРОФТ: Так, как я уже говорил раньше. На этом уровне все решает личность. У нас с президентом Бушем были очень близкие отношения. Я работал при трех различных президентах, и у каждого была своя манера получать информацию и советы и принимать решения. Приходилось приспосабливаться. Потому что если президенту не нравится, как его обслуживают, он создаст другую систему, которая будет ему нравиться больше. Появляются конкурирующие мнения и организации, а это плохо для дела. Может быть, и нужна новая структура, но она должна быть гибкой.
ИГНАТИУС: Вы могли сказать Бушу-старшему, что он зарывается? Он был настолько джентльмен, что, мне кажется, ему было трудно противостоять.
СКОУКРОФТ: Зависит оттого, как это делать. Опять-таки это вопрос личностный. Я пробовал к нему разные подходы. Но главное в том, чтобы советник по национальной безопасности говорил президенту то, что президенту, по его мнению, необходимо знать.
БЖЕЗИНСКИЙ: Абсолютно верно. Абсолютно.
СКОУКРОФТ: А не то, что он хочет услышать. И это бывает трудно.
БЖЕЗИНСКИЙ: Можно сообщать информацию как-то мягко, можно более настойчиво — не берусь описать, как именно. Но как-то можно.
СКОУКРОФТ: Как именно — зависит от личности президента.
БЖЕЗИНСКИЙ: Потому что ты должен быть самим собой. Президент выбрал тебя — значит, ты ему нужен такой, как есть.
ИГНАТИУС: Перед Конди Райс и Стивом Хэдли как советниками по национальной безопасности все время вставала одна и та же проблема: слишком сильная роль вице-президента, который действовал иногда как советник по национальной безопасности и чей штат действовал при этом как параллельный СНБ.
