Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения - Гредников Сергей (читаем книги онлайн бесплатно полностью без сокращений .txt) 📗

4. Увеличение затрат – если в долгосрочной перспективе себестоимость производства на стороне оказывается дороже, то использование аутсорсинга не является эффективным.

5. Усложнение управления.

6. Отсутствие гибкости поставщиков – долгосрочные инвестиции предприятий аутсорсеров, в настоящее время, мало заботит; получение максимальной прибыли сейчас – основная цель российских поставщиков.

7.8.1. Анализ эффективности аутсорсинга услуг

Для проведения анализа эффективности необходимо создать основу, которая будет использоваться для выбора «кандидатов» на аутсорсинг – Каталог ИТ-услуг, которые оказываются ИТ-подразделением и потребляются бизнес-подразделениями. Фактически необходимо привести деятельность ИТ-подразделения к сервис-ориентированному подходу, описанному стандартами ITIL/ITSM.

Имея такой каталог, можно определить набор параметров и критериев, которые будут учитываться при принятии решения о выборе «кандидатов» на аутсорсинг. Примером таких критериев являются:

– Критичность услуги для бизнеса;

– Управляемость данной услугой в текущем состоянии ИТ– подразделением;

– Критичность услуги с точки зрения информационной безопасности;

– Критичность услуги с точки зрения непрерывности бизнеса;

– Текущее качество услуги;

– Приблизительная (желательно точная) оценка стоимости услуги;

– Присутствие в услуге конкурентных преимуществ;

– Уровень операционных рисков и т. д.

Если один из отсекающих критериев показывает невозможность аутсорсинга, то данная услуга ИТ – подразделения не может быть выведена на аутсорсинг.

После создания списка услуг, экспертная группа проставляет оценки по каждой услуге – создается «короткий» список услуг, который в последующем будет анализироваться на финансовую эффективность. Определение «короткого» списка позволяет организации выявить наиболее критичные ИТ-услуги для бизнеса, аутсорсинг которых связан с большими рисками, и исключить из расчета эффективности те услуги, вывод которых заведомо неэффективен или сопряжен с высокими рисками.

На следующем этапе «короткий» список подвергается анализу с точки зрения стандартной управленческой задачи: «делаем сами» или «покупаем у других». Для принятия решений необходимо оценить:

– Текущие издержки на оказание услуги;

– Стоимость оказания подобной услуги аутсорсинговой компанией;

– Стоимость процессов и мероприятий по взаимодействию с внешним поставщиком;

– Риски, которые могут возникнуть при передаче услуги на аутсорсинг.

Помимо текущих затрат и убытков от возможных рисков необходимо предусмотреть затраты на создание и выполнение процессов по контролю за действием аутсорсинговой компании. Типичной ошибкой является вывод из компании всей экспертизы в области информационных технологий, поскольку это приводит к завышению расходов при оказании ИТ-услуг 10. Поэтому, при организации сервисной модели управления ИТ-услугами следует предусмотреть определенную компетенцию внутри компании по данному вопросу.

Таким образом, внутренний анализ эффективности можно разделить на три обособленных части:

– Стоимостной анализ оказания услуги;

– Анализ возможных рисков, возникающих при оказании услуги;

– Стоимость организации и выполнения процессов контроля за внешними поставщиками.

7.8.2. Анализ стоимости аутсорсинга услуг

Стоимостной анализ услуги позволяет определить ее стоимость на основании анализа всех составных частей, из которых состоит процесс ее оказания, например:

– Стоимости ресурсов, включая стоимость управления жизненным циклом ресурса;

– Стоимость программного обеспечения, включая стоимость управления жизненным циклом программного обеспечения;

– Стоимость проектов развертывания услуги;

– Стоимость процессов предоставления услуги;

– Стоимость процессов поддержки услуги;

– Стоимость действий по обеспечению контроля качества и т. п.

Для оценки стоимости процессов необходимо составить их описание до уровня рабочих мест и распределить затраты по центрам затрат внутри ИТ– подразделения, после чего применятся операционно-стоимостной анализ, рассчитывается стоимость процессов.

При правильной организации работ по описанию процессов это описание может быть использовано для документирования текущего состояния ИТ-процессов и совершенствования деятельности в случае принятия отрицательного решения по выводу ИТ-услуги на аутсорсинг. В результате для каждой ИТ-услуги будет сформирована стоимостная оценка, показывающая стоимость внутренней реализации ИТ-услуги.

При выводе на аутсорсинг всего ИТ-подразделения – на основании волевого решения руководства, предварительная оценка стоимости оказания услуг теряет смысл. В данном случае можно сравнивать совокупность всех расходов на ИТ-подразделение до вывода на аутсорсинг с суммой контрактов на информационные технологии после вывода и стоимостью процессов взаимодействия между компаниями.

Поэтому анализ общей суммы затрат на ИТ можно проводить в следующих разрезах:

– Ресурсы;

– Оборудование;

– Программное обеспечение;

– Заработная плата сотрудников;

– Стоимость внешних контрактов на услуги;

– Стоимость процессов и т. д.

Вывод всего ИТ-подразделения без предварительного внедрения сервис-ориентированного подхода и изучения локального рынка ИТ, как правило приводят к рождению дочерней ИТ-компании, которая нежизнеспособна без материнской компании.

7.8.3. Анализ рисков при аутсорсинге услуг

Стоимостной анализ не дает полной картины экономической эффективности аутсорсинга. Для обеспечения полноты анализа необходимо проанализировать текущие убытки от операционных рисков, возникающих при оказании каждой ИТ-услуги, и убытки, которые могут возникнуть от рисков, связанных с передачей услуг поставщику.

Результаты анализов рисков могут влиять как на расходную, так и на доходную части анализа. Основные параметры стоимостного анализа рисков связанных с качеством и надежностью:

– стоимость убытков по причине недостаточного качества ИТ-услуг;

– стоимость убытков по причине отказа в оказании ИТ-услуги;

– сокращение расходов при использовании новых технологий в ИТ-услуге;

– стоимость убытков при утечке конфиденциальной информации при оказании ИТ-услуги;

– стоимость потерь при утечке конкурентных преимуществ, реализованных в ИТ-услуге.

Риски 1, 2 и 3 могут влиять на положительное решение по выводу услуги на аутсорсинг, так как ответственным за данные риски становится поставщик ИТ-услуг и компания может штрафными санкциями покрыть свои убытки в случаях возникновения (реализации) данных рисков.

Риски 4 и 5 влияют на принятие отрицательного решения по выводу услуги на аутсорсинг, так как очень часто анализ дополнительных затрат на информационную безопасность, возникающих при организации аутсорсинга, может показать невыгодность вывода процессов (услуг), связанных с обработкой конфиденциальной информации 11. То есть, необходимо особенно внимательно подходить к принятию решений по аутсорсингу каждой ИТ-услуги и анализировать вопросы информационной безопасности в контексте принимаемого решения.

Одной из задач, которые можно решить при использовании модели аутсорсинга, является возможность переноса рисков на внешнего поставщика, что может повысить эффективность использования ИТ. Примером рисков, переносимых на аутсорсинговую компанию, могут быть:

– уход из компании квалифицированных ИТ-специалистов;

– болезнь и отпуска ключевых специалистов;

– ошибки в услуге, приводящие к ее отказам и т. д.

Соответственно, данную составляющую необходимо учесть в стоимости услуги с точки зрения принятия положительного или отрицательного решения.