Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей - Карнеги Дейл (читать книги онлайн бесплатно полные версии .TXT) 📗
Этот человек пришел открыть счет, и я предложил ему для заполнения нашу обычную анкету. Он с готовностью ответил на большую часть вопросов, но на некоторые отвечать категорически отказался.
В прежние времена, до того как я начал изучать проблемы человеческих взаимоотношений, я довел бы до сведения этого потенциального вкладчика, что при отказе дать требуемые сведения мы не сможем открыть ему счет, так как никому не позволено игнорировать правила и процедуры, установленные в нашем банке. Предъявляя подобный ультиматум, я давал понять, кто здесь хозяин, и, разумеется, чувствовал себя на высоте. Однако подобное отношение, естественно, не могло вызвать у потенциального клиента ощущение гостеприимства и доброжелательности.
Теперь же я решил проявить немного здравого смысла и начать разговор с вопросов, интересных клиенту. При этом я вознамерился добиться, чтобы он с самого начала говорил «да». Поэтому я согласился с ним, заметив, что сведения, которые он отказывается представлять, действительно не являются абсолютно необходимыми, а затем спросил:
– Предположим, что-то случится и вы умрете, а на вашем счету останутся деньги. Вы хотели бы, чтобы банк перевел их вашему законному наследнику?
– Да, конечно, – последовал ответ.
– Не думаете ли вы, – продолжал я, – что было бы разумно предоставить нам некоторые сведения об этой персоне, чтобы мы в случае необходимости могли без ошибок и волокиты исполнить вашу волю?
И снова он повторил:
– Да.
Когда молодому человеку стало ясно, что мы запрашиваем эти сведения не в своих, а в его интересах, его позиция значительно смягчилась. И прежде, чем уйти из банка, он не только сообщил все требуемые сведения о себе, но и, следуя моему совету, открыл доверительный счет на имя своей матери, охотно ответив на все необходимые вопросы.
Рассуждая об этом случае, я понял, что, побуждаемый с самого начала отвечать «да», этот человек довольно легко забыл о своих первоначальных установках и уже с удовольствием делал все, что я ему советовал.
А вот еще одна история, рассказанная Джозефом Эллисоном, коммивояжером Западной электрической компании.
Некое предприятие на моей территории наша компания очень хотела бы видеть среди своих заказчиков. Мой предшественник в течение десяти лет наносил им визиты, так ничего и не продав. Приняв этот район сбыта, я с тем же успехом ходил к ним еще три года. Наконец после тринадцати лет посещений и переговоров мне удалось продать этому предприятию несколько моторов. В случае, если купленная на пробу партия будет признана удачной, я предполагал получить заказ на несколько сотен моторов. Таковы были мои надежды.
Разве я был не прав в своих ожиданиях? Я не предполагал никаких неприятных неожиданностей, когда три недели спустя явился к ним в приподнятом настроении.
Однако главный инженер вместо приветствия встретил меня совершенно обескураживающим заявлением:
– Эллисон, я больше не буду покупать у вас моторы.
– Но почему? – с изумлением воскликнул я. – Почему?
– Потому что ваши моторы перегреваются. На них нельзя даже положить руку.
Я понимал, что, вступив в спор, ничего хорошего не добьюсь, так как слишком долго пытался действовать именно этим методом. Поэтому решил попробовать применить в этом случае методику утвердительных ответов.
– Ну что ж, – сказал я, – согласен с вами на все сто процентов: такие моторы не следует покупать. Ведь вам нужны моторы, которые соответствовали бы стандартам, установленным Национальной ассоциацией электротехнической промышленности, не так ли?
Он согласился. Так я получил от него первое «да».
– Стандартами ассоциации допускается нагрев моторов на 72 градуса по Фаренгейту сверх температуры помещения, где они установлены. Это верно?
– Да, совершенно верно, – прозвучало второе «да». – Но ваши моторы нагреваются значительно сильнее.
Я не стал спорить, а только спросил:
– Какая температура у вас в цехе?
– Около 75 градусов по Фаренгейту.
– Хорошо, – продолжал я. – Если мы теперь к 75 прибавим 72, то получится 147 градусов по Фаренгейту. Разве вы не обварите руку, подставив ее под струю горячей воды с такой температурой?
И он снова вынужден был сказать «да».
– В таком случае не кажется ли вам, что разумнее держать руки подальше от моторов?
– Ну что ж, полагаю, вы правы, – признал он.
Мы еще несколько минут поболтали, а потом он вызвал секретаря и распорядился выделить примерно тридцать пять тысяч долларов на покупку партии моторов.
Потребовались годы и бессчетные тысячи долларов, потерянные для компании, прежде чем я наконец понял, что не стоит спорить, что значительно выгоднее и интереснее посмотреть на вещи с точки зрения другого человека и попытаться получить от него утвердительный ответ.
Эдди Сноу, который спонсировал наши курсы в Окленде, штат Калифорния, рассказал, как стал постоянным покупателем одного магазинчика, владелец которого все время вынуждал его говорить «да». Мистер Сноу заинтересовался охотой с луком и стрелами и потратил определенную сумму денег на покупку снаряжения и сопутствующих мелочей в местном магазине охотничьих товаров. Приехавший погостить брат попросил взять для него лук напрокат. Продавец ответил, что прокатом луков они не занимаются, и Эдди пришлось звонить в другой охотничий магазин. Вот что было дальше.
Мне ответил очень приятный мужской голос. Реакция джентльмена, поднявшего трубку, на мой вопрос о прокате была совершенно иной, чем в первом магазине. Извинившись, он объяснил, что они больше не дают луки напрокат, потому что не могут себе этого позволить. Затем он спросил меня, пользовался ли я подобной услугой раньше. Я ответил утвердительно. Он напомнил, что, вероятно, это стоило двадцать пять – тридцать долларов. Я снова согласился. Затем он предположил, что я считаю себя человеком, умеющим экономить деньги. Естественно, я ответил «да». Он сообщил, что у них в продаже имеются наборы для стрельбы из лука, стоимостью всего тридцать пять долларов. Таким образом, полный набор стоит всего на пять долларов дороже, чем прокат одного лука. Именно поэтому, по его словам, они отказались от предоставления услуг по прокату. Как я считаю, это разумно? Мой ответ «да» привел к покупке набора, а придя за ним в магазин, я прикупил еще несколько вещей и с тех пор стал постоянным покупателем.
Сократ, прозванный «афинским оводом», был одним из величайших философов, которых когда-либо знал мир. Он сделал то, что удалось лишь горстке людей за всю историю человечества: коренным образом изменил весь процесс человеческого мышления. И теперь, спустя двадцать три столетия после его смерти, он почитаем как один из мудрейших наставников человечества, сумевших когда-либо оказать влияние на раздираемый противоречиями мир.
В чем же заключается его метод? Говорил ли он людям, что они не правы? О нет, только не Сократ. Он был для этого слишком мудр. Его схема ведения разговора, известная в настоящее время как «метод Сократа», основывалась на получении от оппонента целого ряда утвердительных ответов. Он задавал вопросы, не оставлявшие альтернативы ответу «да», и, заставляя собеседника принимать одно допущение за другим, цепочкой утвердительных ответов побуждал его к выводу, который бы встретил яростное неприятие несколькими минутами раньше.
В следующий раз, когда у нас возникнет жгучее желание сообщить собеседнику, что он не прав, давайте вспомним старого Сократа и начнем с мягкого и кроткого вопроса – вопроса, на который обязательно услышим ответ «да».
У китайцев есть пословица, в которой заключена многовековая мудрость Востока: «Далеко идет тот, кто мягко ступает».
