Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек (лучшие книги читать онлайн txt, fb2) 📗
Ситуация Гарри весьма обычна, особенно для тех, кто поднимается по служебной лестнице. Почему у нас возникает столько проблем? В силу вполне человеческого фактора: нашего уязвимого эго. Многие из нас втайне считают, что могут правильно выполнить задание, и не хотят проверять это предположение. Другие боятся, что их личные недостатки будут выявлены, если тот, кому была делегирована работа, выполнит ее лучше.
Решение в обоих случаях простое: делегируйте. Если сотрудник способен затмить вас, то от этого выиграет вся организация. Ваши лидерские навыки, а не личное мастерство теперь становятся новым центром внимания. Будучи менеджером, вы должны добиваться успеха как лидер, ведущий всех к наилучшей эффективности, а не защищать или превосходить свои прежние рекорды эффективности.
Пять мифов, которые мешают делегированию
Верно. Если уполномоченный вами сотрудник совершит ошибки, вам придется их расхлебывать. Но, вовремя распознав проблему, вы сможете спасти ситуацию. Создайте такую атмосферу, когда сотрудники будут свободно раскрывать перед вами свои ошибки. Все компании совершают их, они просто не обременяют ими своих клиентов.
Вопросы и ответы
В: Разве делегирование не означает, что мне придется основательно обучить сотрудника, а затем внимательно контролировать его?
О: Да. Создаст ли это неудобства? Да, но если вы дадите задание, то обучающийся у вас сотрудник будет приобретать навыки и, делая шаги в своей карьере, постепенно станет компетентным. Сэкономит ли это время и деньги компании? Да.
К разговору об ошибках… Есть знаменитая легенда о том, как на них реагировал Генри Форд. Один из его вице-президентов совершил ошибку, которая обошлась компании в 20 миллионов долларов, и счел после этого необходимым уйти в отставку. Форд задержал его, сказав: «Ни в коем случае. Мы только что потратили целое состояние на ваше обучение».
Верно, получится быстрее, но только один раз! Если ваше задание выполняется ежедневно или еженедельно, то, приступая к нему в двадцатый или пятидесятый раз, вы не сможете по-прежнему «быстро» справиться. Несмотря на то что при делегировании задания понадобится наблюдать и обучать другого сотрудника, в пятый или десятый раз он начнет отлично справляться с ним самостоятельно. С этого момента все повторы будут оплачиваться по меньшей почасовой ставке, чем ваша. Вот тогда у вас появится время взяться за более сложные, не поставленные на поток задания.
Вопросы и ответы
В: Я не знаю, как начать. Мне будет стыдно не справиться.
О: Прежде чем нанять кандидата, сядьте и начните составлять список шагов, предпринимаемых в текущей работе. Вы снова осознаете то, что уже перестали осознавать. Напишите шаги на карточках – по одному шагу на каждой – и при этом не усложняйте. Подробности – позже.
Инженера-проектировщика повысили до менеджера по проектировочным работам, но он продолжает выполнять проектирование схем. Этот работник не сможет обучать, управлять поручениями команды и быть посредником для клиентов. Освободившись от заданий, которые однажды «сделали вас знаменитым», вы получите возможность выстроить навыки лидера, что будет иметь значение в следующей оценке вашей эффективности.
Вопросы и ответы
В: Значит ли это, что мне придется отказаться от всей моей обычной работы? Большинство лидеров команд в этой компании участвуют в выполнении работ, будучи при этом руководителями.
О: Конечно, вы по-прежнему будете участником процесса, как и большинство руководителей. Но вы должны определить, какие текущие дела были поставлены на поток, и скорее делегировать их выполнение. Чем более высокое положение вы занимаете, тем больше вас будут просить заняться делами, не поставленными на поток – теми, что сопряжены с большим риском, но обладают высоким потенциалом.
Верно, необходимо будет ввести простую систему контроля, чтобы вы и те, кому было делегировано задание, благополучно продолжали работу. Вам придется приложить совместные усилия, для того чтобы оставаться на связи со своими клиентами, не вмешиваясь в работу сотрудника, которому вы поручили выполнять определенное задание.
Вопросы и ответы
В: А если мой менеджер попросит предоставить отчет о ходе работ, которые я делегировал, а у меня не будет ответа?
О: Спокойно скажите следующее: «Я делегировал это задание, и мы не планировали проводить проверку прямо сейчас, но я с радостью сообщу вам подробности. Как скоро они понадобятся вам?» А если вы уже обрели уверенность в сотруднике, которому делегировали задание, то можете попросить его сообщить подробности напрямую вашему менеджеру.
Подумайте еще раз. Оставив за собой задание для поддержания собственных строгих стандартов, будьте уверены, что завышенные требования все еще не окупились.
Вопросы и ответы
В: Высшее руководство требует быстрого предоставления идеальных расчетов и всех подробностей. Могу ли я допустить такой риск, пока мой подчиненный еще осваивает выполнение своего задания?
О: Так же, как и при обновлении компьютерной системы, вам нужно подстраховаться до завершения этого перехода. Поэтому будьте бдительны, пока ваш подопечный обучается. Но это еще и время переоценки того, насколько подробно/идеально должно быть выполнено задание. Иногда риски, которые прежде контролировались вашими силами, теперь отслеживаются другими способами.
Выясните, будет ли достаточно приблизительной оценки на любой стадии. Определите, подойдет ли краткая сводка, в которой нет всех поясняющих подробностей. В конце концов, приоритеты меняются, а риски со временем снижаются. Отслеживайте, насколько высокие требования предъявляются в отношении результата.
Выбор задания должен предшествовать найму сотрудника
Прежде чем вы начнете искать нового работника вовне или наймете кандидата из сотрудников компании, позаботьтесь о выборе задания. Задание, готовое для делегирования, должно быть значимым, поставленным на поток и повторяющимся. Вот что мы имеем в виду.
1. Значимо ли это задание? Если вы сомневаетесь, полезно ли продолжать выполнение задания, то обсудите его исключение из вашей рабочей нагрузки. Не передавайте его нижестоящему сотруднику. Боитесь ввязаться в спор? Займитесь этим. Добейтесь соглашения о пересмотре задания, проверьте другие варианты или просто живите какое-то время без него.
2. Устоялось ли оно? Выбирайте устоявшиеся задания с надежным порядком действий, чтобы не было риска, что обучающийся сотрудник совершит грубую ошибку, начнет экспериментировать или пересмотрит задание в процессе обучения.
3. Можно ли сказать, что оно повторяющееся? Выбирайте задания, которые должны выполняться ежедневно или еженедельно, чтобы обучающиеся сотрудники смогли набрать скорость, а также приобрести навыки и уверенность в процессе их выполнения.
Для надежности можно не делегировать крупное задание в полном объеме, а показать сотруднику общую цель и затем разделить работу на удобоваримые части, выполнению которых легче обучить. Вы оставляете за собой основные нагрузки (например принятие решений), но делегируете постоянные основополагающие процессы (сбор данных, текущие расчеты, тесты). Так выбранный вами сотрудник поймет значимость всего дела и согласованность порученных ему частей.
