Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Маккензи Алек (лучшие книги читать онлайн txt, fb2) 📗
ОСТОРОЖНО: конечно, вы будете проверять их работу на предмет точности и соблюдения авторских прав. Учащиеся могут позволять себе вольность по отношению к интеллектуальной собственности, на которую не осмелилась бы любая корпорация.
Учащиеся старших классов могут набирать текст, производить вычисления или простые исследования в обмен на скромную плату или вовсе без таковой. Так они приобретают дополнительные навыки, а письменная рекомендация вашей компании поможет им получить место в интересующем их колледже.
3. Обучение выполнению разных работ для достижения взаимозаменяемости сотрудников
Обменивайтесь услугами с другими отделами, чьи спады производства могут совпадать с вашими пиками. Слишком немногие команды рассматривают такой вариант. Мы видели, как это делается в одной большой страховой компании: шесть ее отделений начали обучать команды, чтобы та, что переживает спад в работе, помогала той, у которой пик. Компания так обрадовалась экономии средств, что выдала всем участвовавшим командам премию за достижение самых последовательных сезонных улучшений в истории компании. Это и есть творческий подход к тайм-менеджменту.
Вот пара идей, особенно если вы работаете в маленькой компании с небольшим количеством работников.
Попробуйте организовать рабочие группы. Мы наблюдаем, как некоторые компании образовывают временные союзы с неконкурирующими соседними компаниями, даже с их поставщиками, такими же небольшими юридическими или бухгалтерскими фирмами. Они создают партнерство на базе проекта, обменивая одну услугу на другую: ведение бухгалтерского учета на услуги делопроизводства, создание графических изображений на редактирование текста. Некоторые компании создают партнерства на базе проектов.
Попробуйте передачу работы внешнему исполнителю или ее распределение между дочерними компаниями. Передайте некоторые дела (ведение бухгалтерии, аудит) внешним исполнителям, которые сделают это лучше вас. Во все времена компании часто чередуют вертикальную интеграцию (выполнение всех работ своими силами) с распределением работ, в которых им не удается преуспеть, сохраняя приемлемые расходы. Сокращайте издержки. Уходите от такой работы, которую вы не сможете быстро вывести на желаемый уровень качества.
Ваше всеохватывающее отношение к успеху
Если вы надеетесь преуспеть в делегировании, нужно действовать последовательно, чтобы сделать каждое новое задание наградой, а не бременем. Пусть сотрудники соревнуются за отличные задания, о которых они будут после вспоминать как об увлекательных проектах, способствовавших их карьерному росту. Если делегируемое вами задание требует напряжения и преодоления трудностей, можете рассмотреть выделение поощрительной премии при передаче задания тому, кто достаточно силен и умен, чтобы взяться за него. Не нужно сходу отвергать эти идеи – они могут стать толчком для вашей команды или компании, благодаря которому вы обгоните всех конкурентов.
Уже знакомый вам Ричард Ширли, ИТ-менеджер из Сан-Диего, работающий в оборонной промышленности, говорит:
Для меня ключевое правило – надлежащее делегирование заданий и обучение выполнению разных работ, чтобы сотрудники при необходимости были взаимозаменяемы. Жизненно важно правильно подбирать людей для выполнения заданий, а затем обеспечивать их всеми нужными методами. Нам повезло работать с очень талантливыми людьми, которые способствуют развитию сотрудничества при решении проблем.
Как у Гарри и Виджея, о которых мы рассказывали в начале этой главы, делегирование пойдет успешно, если вы привлечете вашу команду к совместному созданию графиков заданий. Это поможет всем творчески подойти к решению проблем. Уверенное делегирование – признак зрелости в бизнесе.
Роджер Нис, чьи слова мы также уже приводили, видит делегирование как процесс обучения, продолжающийся всю жизнь:
В молодости я хотел делать все сам, потому что думал, что слишком долго объяснять, чего и как я хочу. Теперь же я с большей готовностью позволяю другим пробовать свои силы. На это ушло много времени, но я научился эффективному делегированию. Я следую правилу не брать работу на дом и прошу моих прямых подчиненных поступать так же.
Помогите вашим сотрудникам положить хорошее начало делегированию заданий. Затем смотрите, чтобы каждый из вас все чаще вовремя возвращался домой. Всплеск энергичности и подъем командного духа сыграют свою роль с наступлением очередного напряженного периода, который проверит ваш характер.
Насколько успешно вы избегаете ловушек делегирования и обучения? Оцените себя по следующим вопросам и повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.
Вопросы
1. При делегировании я выбираю повторяющиеся задания, поставленные на поток, но при этом они должны предлагать обучающемуся сотруднику развитие.
2. Перед делегированием я оцениваю соответствие задачи способностям сотрудника.
3. Обучая моего преемника, я подробно описываю задание и демонстрирую его выполнение. Затем я прошу его продемонстрировать это и задать вопросы.
4. Я делегирую и ответственность, и полномочия, а также объявляю об этом изменении всем тем, чья помощь необходима.
5. Для получения своевременных отчетов о ходе выполнения работ я сотрудничаю со своим преемником. Это позволяет обнаружить и исправить любые проблемы.
6. Я регулярно обновляю рабочие инструкции всех подотчетных мне сотрудников, поэтому уровень их ответственности и полномочий ясен.
7. Мы обучаем сотрудников выполнению разных работ для обеспечения взаимозаменяемости и при этом создаем навыки, которые увеличивают гарантию занятости.
Итоги ________
Глава 17
Проволочки и неумение завершать дела
В предыдущих главах мы рассмотрели ловушки времени, свойственные всем предприятиям, где политика, практика, да и сами сотрудники способствуют усугублению проблем.
Теперь мы подошли к последним трем ловушкам, причины которых полностью скрыты в нас самих: мы попадаем в западню собственных неосознанных привычек.
В этой главе мы предложим практические меры, но инициатива, заинтересованность и выздоровление будут зависеть от нас, от нашей готовности к изменениям. В финальных главах мы разберем самые большие трудности. Наградой будут изменения, затрагивающие нашу личность и имеющие постоянный характер, вместе с «исцеляющими» мерами, несущими глубокое удовлетворение.
Давайте начнем с опасной пары «Не могу начать!» – «Не могу закончить!». В обоих случаях – это неспособность вовлечься в работу, возникающая на противоположных концах процесса выполнения задания.
К счастью, выход из обеих ловушек один. Применять меры (то есть с начала и до конца поддерживать сосредоточенность на любом задании, достойном нашего внимания) будет непросто, потому что мы окружены отвлечениями и обманываем себя, не признавая причастности к этому. Для достижения необходимых изменений медлительным сотрудникам понадобятся три стимулятора, повышающих уровень готовности.
1. Достаточно ясная и привлекательная цель, которая с самого начала зарядит нас энергией и поможет продержаться до конца.
2. Система приоритетов для концентрации на важных/срочных вопросах, а не на отвлекающих нас делах поменьше, которые мы определяем как «ненужные хлопоты».
3. Набор звоночков – инструментов, помогающих нам заметить что-либо и изменить объект сосредоточения, когда трудноуловимые привычки возвращают нас к медлительности.
Накопление последствий для карьеры
Независимо от того, внутренние или внешние у нас «клиенты», мы должны быть осторожны: они применят более строгие наказания за проволочки и задержки, чем за честные ошибки или исправимые упущения в отношении качества.
