Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие - Волгин Владислав Васильевич
Стратегия должна обеспечить, чтобы в первый раз обслужили клиента так, чтобы он захотел приезжать еще 5-10 лет. Этим путем идут умные и ответственные фирмы, играющие вдолгую. И в перспективе рынок достанется им. Что же касается успеха мошенников, то таковы правила рынка: в успехе любого лохотрона виноваты не жулики, которые его организовали, а простаки, которые им отдали свои деньги.
И сотрудники, и клиенты, оценивают качество управления предприятием по состоянию туалетов – как руководство относится к туалетам, так и к персоналу, и к клиентам.
Представьте себя на месте клиента, которому приспичило, а в туалете нет туалетной бумаги. Или невозможно сесть на унитаз. Какие эмоции вы испытаете и какие впечатления будут у вас об этом сервисе? Какие слова вы передадите по сарафанному радио?
Проблему туалетов создают и хозяева, и клиенты. С ней борются во всех странах:
¦ в лучших ресторанах сейчас уборщик входит в туалет после каждого посетителя;
¦ в магазине «Икея» в Москве администрация, отчаявшись бороться с лужами возле писсуаров, заменила все писсуары одним желобом из нержавейки, постоянно омываемым водой;¦ в одном из сервисов в США в туалете на стене плакат: «Не бросайте окурки в наши писсуары – мы же не ссым в ваши пепельницы!»
Управление сарафанным радио
Не бывает устных отзывов, если не о чем говорить. Главное – превзойти ожидания клиента. Если клиент получил сервис, которого ожидал, он уедет и забудет о предприятии. Клиент запомнит вас, если вы превзошли его ожидания. Люди не станут постоянными клиентами, если они не помнят о вас. Устные отзывы говорят о признаках отличия вашего сервиса от других.
Сами по себе отзывы не появятся.
Предоставить появление отзывов воле случая – самоубийство. Необходимо формировать содержание отзывов и процесс их появления. Вкладывайте в головы клиентам нужные слова о ярких отличиях вашего сервиса от конкурентов – зомбируйте их.
Научите персонал внушать нужные отзывы клиентам.
Принцип простой: даже глупость, повторенная достаточно большое количество раз, записывается в подкорку мозга и становится абсолютной истиной, логически не анализируемой. Пробивается психологическая защита, и навязываемый рекламный слоган становится как бы частью человека, заражает его, как вирус.
Устранить демотивацию клиентов
У персонала некоторых дилеров ощущение власти над зависимым клиентом возбуждает:
¦ или воровской азарт «обуть лоха»;
¦ или оргазм лакея, плюнувшего в суп господам;
¦ или люмпеновскую страсть жечь собственников;
¦ или зэк-овскую жажду мщения всем не сидевшим;
¦ или нквд-шный садизм палачей;
¦ или вертухайский зуд издевок над заключенными.
Именно такие сотрудники портят репутацию техцентра. Вместо коллектива образуется шайка.
Люди не доверяют многим официальным дилерам, у которых обслуживаются.
Руководители наших предприятий часто недооценивают "человеческий фактор”, но ведь всего от нескольких человек, общающихся с клиентами, зависит положение фирмы на рынке , ее финансовое состояние и перспективы.
А эти люди – вовсе не главные, с точки зрения некоторых руководителей, сотрудники: оператор, принимающий звонки клиентов, приемщик техники в ремонт, механик, продавец, кассир.
Несколько сотрудников могут своим поведением с клиентами возвысить репутацию фирмы или свести к нулю результаты длительных и дорогих PR-кампаний.
Наиболее типичные примеры выбрасывания денег на ветер:
¦ отдел рекламы не известил отдел продаж о развернутой рекламной кампании, широко объявленных скидках, льготах, конкурсах, и сотрудники фирмы оказались не готовы к возросшему потоку клиентуры (нет товарного запаса, прейскурантов и т. д.);
¦ сотрудники фирмы не умеют элементарно общаться по телефону, вести личные продажи (например, не владеют техникой убеждения и переубеждения клиентов), работать на выставочном стенде;
¦ сотрудники фирмы не могут провести микроопрос клиентов типа: —Откуда вы узнали о нашей фирме?”, что необходимо для оценки эффективности прошедших и планирования новых рекламных кампаний.
Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться – у вас будет шанс исправить положение вещей.
Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы.
Внутренние и внешние клиенты
Множество рассуждений, статей, семинаров о «клиенториентированности» можно встретить в прессе, в интернете, на различных конференциях и у нас, и за рубежом. Вроде бы неглупые авторы упоенно толкут воду в ступе. Результат этой «титанической работы» соответствующий. Сам термин надуманный, ибо на кого еще может ориентироваться торговое или сервисное предприятие, зарабатывающее именно на удовлетворении клиентов? И зачем уговаривать предприятие ориентироваться на клиентов?
Причина возникновения этого словоблудия в том, что многие управленцы не умеют закрепиться на рынке, вкладываясь в рекламу, но не принимая в расчет внутренние отношения на предприятии.
А консультанты все активнее убеждают их ориентироваться на клиентов, вообще не видя взаимосвязи отношения к клиентам с отношениями внутри предприятия.
Внешний клиент – потребитель, обращающийся в компанию с заказом услуг или товаров.
Внутренний клиент – любой сотрудник компании, обращающийся в другое подразделение с вопросами, поручениями и т. п.
Предприятие не может эффективно обслуживать внешних клиентов, если оно не может обслужить своих внутренних клиентов – сотрудников.
Нередко автосервис, начинающий свою деятельность, активно взаимодействует с клиентами, все сотрудники дружелюбны, объемы выручки растут. Но когда клиентская база увеличится, заказов поступает больше, чем можно выполнить быстро, сотрудники сервиса становятся небрежными, грубыми, предприятие утопает в грязи. Очевидно, что виновниками такого положения являются менеджеры.
Клиентами для управленцев являются сотрудники – организация их труда, обучения, оплаты, мест для питания и отдыха, туалетов, санитарии, состояние оборудования и инструментов и, наконец, обеспечение их достаточным количеством заказов – вот обязанности менеджеров.
Внутренними клиентами для каждого сотрудника являются его коллеги, сотрудники и менеджеры других подразделений, которым он может чем-то помочь в интересах всего предприятия.
Многое зависит от отношения менеджеров к сотрудникам и сотрудников к менеджерам – если они работают как единая команда, работа с внешними клиентами будет удовлетворительной.
Внешним клиентам на самом деле не нужно ничего особенного:
¦ информация о том, где находится сервис, обслуживающий автомобили такие, как у него;
¦ нормальный ремонт без халтуры, без обмана в перечне работ и в счете, без хамства;¦ нормальное отношение к ним, чтобы захотелось постоянно приезжать именно в этот сервис.
Это все может быть обеспечено без лишних затрат. Автовладельцы сами хотят иметь постоянный сервис, не нужно только их отталкивать.
Даже единичные случаи обмана клиентов, низкого качества, мошенничества, грубости обычно приводят к разрыву отношений – молва сильнее всякой рекламы.
Почему же они уходят? Причины – отсутствие надлежащих услуг, разочарование, неудовлетворенность.Не нужны никакие затраты на «программы лояльности». Они придуманы консультантами в целях усиления той самой «клиенториентированности».
Фактически ежегодно прекращает отношения с сервисами каждый пятый клиент, т. е. в каждом году вы теряете 20 % своих клиентов. Это цифры средние по стране. Значит, планом каждого года следует предусматривать привлечение новых клиентов в количестве не менее 30–40 % от клиентской базы.
