Нейромаркетинг в действии. Как проникнуть в мозг покупателя - Льюис Дэвид (читать бесплатно полные книги TXT, FB2) 📗
Прежде чем надеть голубую футболку и заступить на должность «гения», претендентов, прошедших суровую предварительную процедуру, посылают на двухнедельное обучение. Это что-то вроде психологического лагеря для новобранцев, где их будут учить тому, чтобы любой пришедший в магазин клиент покинул его в хорошем настроении. В «Руководство по обучению гениев» включен подробный список «да и нет» Apple. В нем имеются свои запрещенные слова, а также советы, как определить настроение покупателя и обернуть его эмоции в свою пользу. Слова, которые здесь нельзя произносить, – это «деньги» и «вирус». Компьютеры Apple никогда не ломаются, они просто перестают откликаться, и они никогда не ловят вирусы – у них бывают проблемы, определенные состояния или ситуации.
На Gizmodo.com Сэм Биддл пишет, что «Руководство по обучению гениев» – это «подробнейший справочник по пониманию потребителей и тому, как составить их счастье». Дальше он замечает, что почти вся книга:
…посвящена сопереживанию, успокоению, подбадриванию и разрешению конфликтов у Genius Bar {6}. В ней все указывает на то, что счастливый потребитель – это тот, кто делает покупки. И неважно, что Apple Store представляется нам улыбающимся сообществом помешанных на компьютерах единомышленников – торговля в любом случае превыше всего. Просто это магазин, который изо всех сил старается влезть вам в голову [129].
По словам Биддла, основная идея «Руководства» в том, чтобы не терять самообладания, делая вид, что сопереживаешь, использовать методы убеждения, сохраняя внешнюю пассивность, и продавать с помощью эмпатии. Процесс продажи начинается, когда «гений» инициирует пятиступенчатый план продаж, суммированный в «Руководстве». Это (А) обращение, (P) проба, (P) представление, (L) слушание, (E) завершение. После первого приветствия (обращение) продавец обсуждает, спокойно и дружелюбно, потребности и заботы клиента (проба). Делает предложение (представление) и выслушивает его проблемы и заботы (слушание). С проблемами он разбирается – как советует «Руководство», которое попадалось мне в руки, – с помощью старой, но эффективной методики продаж, известной как «Чувствую – казалось – понял». Следующий диалог показывает, как это работает.
Клиент: Мне нравится новый планшет, но на своем компьютере я всегда работал с мышью, и мне ее будет не хватать.
«Гений»: Я понимаю, что вы чувствуете, мне тоже так казалось, когда начал на нем работать. Но очень скоро я понял, что она мне совсем не нужна.
В этот момент обычно продажу уже можно считать состоявшейся, и процесс завершается (завершение). «Каждый покупатель Apple должен чувствовать, что перед ним открылась огромная возможность, – отмечает Биддл, – хотя на самом деле за веревочки его дергает “гений”».
Молчаливая продажа: убедительная сила языка тела
Любой продавец может обслужить потребителя не просто хорошо, а великолепно, и для этого нужна лишь мелочь: правильное невербальное поведение. Дружелюбный взгляд, демонстрирующие открытость жестикуляция и мимика, легкое прикосновение в подходящем случае или даже нечто совсем простое: неунывающая улыбка – все это может изменить ощущения потребителя. Это заставит человека почувствовать, что его привечают, принимают, и у него возникнет подсознательное ощущение, что ему представились новые благоприятные возможности. Подобные жесты, подразумевающие, что вам сопереживают, обычно, хотя и далеко не всегда, запускают в равной мере положительную и восприимчивую реакцию.
Исследуя взаимодействие покупателей и продавцов большого торгового центра в южнокорейском Сеуле, Евгений Ким и Давид Юун обнаружили, что чем позитивнее работник, тем позитивнее потребитель. Когда продавец излучал хорошее настроение, потребитель отвечал ему тем же, и это заставляло обоих испытывать положительные эмоции по поводу их взаимодействия [130].
По мере того как мир становится все доступнее, а потребители пересекают больше границ, для розничных фирм растет важность того, чтобы разбираться, чем различаются требования, ожидания и запросы разных культур. Мне было интересно, что это значит для науки о человеке в двадцать первом столетии, и я обсудил эту проблему с двумя ведущими экспертами в области розничной торговли – Дагом Расмуссеном и Винсентом Рометом из Lagardere Services [131]. Годовой оборот этой группы, которая специализируется на обеспечении товарами людей в поездках, составляет более 5 миллиардов евро, она присутствует в более чем двадцати странах на четырех континентах. В зале заседаний совета директоров парижской штаб-квартиры Lagardere на Рю Лорд Байрон, что недалеко от Елисейских Полей, Даг и Винсент рассказали мне о проблемах, которые возникают, когда вы имеете дело с клиентами из всех стран мира. При этом компания следит за тем, чтобы в каждом из ее магазинов в аэропортах имелась, помимо прочего, и линейка местных продуктов и была создана аутентичная национальная атмосфера. Как объяснил Винсент:
Тут смешалось очень много моментов. Отчасти это структурированные процессы: например, работа с аэропортами, чтобы расположение магазинов было оптимальным. Очень хороший пример – то, чего мы недавно достигли в одном из аэропортов, разместив наши магазины на протяжении всего пути в разные терминалы. Это значит, что, по сути, мы гарантируем, что сто процентов пассажиропотока будет обеспечено нашими товарами… То есть это очень структурированная инициатива. Однако по большей части мы превращаем пассажира в своего клиента за счет обучения персонала. Нам пришлось выяснить, как реагирует японец или что чувствует американец при виде продавца… Так что это важная часть того, чему мы учим наших работников.
Даг подхватывает его рассказ. Он говорит о том, как компания обеспечивает обслуживание огромного количества пассажиров из Китая:
Они ведут себя не совсем так же, как вели бы себя в Китае, и уж точно не так, как итальянские или французские пассажиры. Пассажир из Азии хочет более внимательного обслуживания, в то время как европейцу часто нужно, чтобы его оставили в покое, чтобы продавцы не обихаживали его слишком активно – продавец должен быть к его услугам, лишь когда ему это понадобится. Азиату же хочется гораздо большего участия. Поэтому мы специально тренируем наших сотрудников, чтобы они могли общаться с представителями разных культур.
Здесь все дело в том, насколько продавец инициативен и дает покупателям возможность самостоятельно походить по магазину и рассмотреть товары. Даг продолжает:
Если ваш клиент из Азии, вы будете уделять ему больше внимания, потому что ему нужен ваш совет и тому подобное; а вот французы и другие европейцы знают, чего они хотят, и им совершенно неважно, есть ли рядом с ними продавец. Выходец из Азии почувствует обиду, если, когда он вошел в магазин, никто не бросится сопровождать его.
Винсент кивает, соглашаясь, и добавляет, что очень важно понимать, как приветствовать покупателя и прощаться с ним, а также как продавец будет представляться. «Все это очень, очень отличается в зависимости от национальности. Это специфические нормы поведения», – замечает он.
С одной стороны, компания придает большое значение тому, чтобы ее магазины в аэропортах несли черты национальной культуры; с другой стороны, она понимает, что клиенты хотят, чтобы их обслуживал соотечественник. Даг подчеркивает:
Больше всего у нас тратят пассажиры из стран Азии, русские и британцы, поэтому мы берем на работу персонал из этих стран. Если в магазин пришел русский, с ним будет работать русский персонал. Если китаец, то к нему обратится китайский продавец. Поэтому мы набираем персонал так, чтобы его демография хорошо соответствовала нашему потребительскому потоку.
