Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги - Иванов Михаил (читать книги онлайн бесплатно регистрация txt) 📗
Как видите, границы ответственности руководителя таковы, что легко понять, почему управление услугой или отраслью может создавать проблемы и для уполномоченного сотрудника (команды), и для могущественного управляющего партнера местного офиса, чья власть уменьшится, если хотя бы некоторые из этих функций возьмут на себя другие. А для решения всех описанных выше задач сотруднику необходимы и власть, и влияние.
Проблема усиливается еще и тем, что эти менеджеры по большей части заняты работой, не оплачиваемой клиентами (например, исследованием рынка, обновлением брошюр или совершенствованием услуги). В отличие от промышленных компаний фирмы, оказывающие профессиональные услуги, всегда имели минимум «незадействованного в работе с клиентом» персонала. Дорога к славе требует усердной работы над проектами. Соответственно, эти менеджеры не только нарушают автономию офисов, но и создают накладные расходы, которые всегда вызывают подозрения и подвергаются критике.
Пять путей обмена знаниями
Из-за проблем, описанных выше, многие фирмы пытались достичь межофисной координации без формального определения отраслевых лидеров или реструктуризации. Так, были найдены более простые механизмы координации, требующие меньшего административного контроля и меньшего подавления инициативы на местах. Так как они используются наряду с формальными организационными программами, давайте кратко обсудим эти методы.
Самый простой подход требует инвентаризации знаний и навыков, включающей в себя сбор и распространение информации таким образом, чтобы люди, нуждающиеся в помощи других сотрудников фирмы, могли ее быстро получить. Насколько проста эта концепция в теории, настолько же она и сложна в исполнении, особенно в рамках крупных фирм. В дополнение к сказанному можно отметить, что наличие информации не является гарантией того, что она пойдет в дело.
Другой подход к отраслевой согласованности – это использование «трансфертных цен». В рамках такой практики одно отделение может покупать услуги профессионалов из других офисов для обмена опытом. Однако нередко использование такой системы дает совершенно противоположный эффект. Например, система может успешно учитывать оплаченное время старших партнеров «вне офиса», но не может учесть упущенную выгоду от перерыва в работе по развитию практики «домашнего» офиса. Из-за этого управляющие партнеры местных офисов будут без радости отпускать лучших сотрудников для участия в общефирменных мероприятиях. (Эта проблема особо остро стоит в фирмах, которые придают большое значение работе центра прибыли и тесно связывают вознаграждение каждого с финансовыми результатами.) Система учета создает барьеры для интеграции различных практик. Кроме того, дополнительные осложнения вызываются и тем, что, как правило, помощь просят одни и те же (обычно небольшие) подразделения, а другие (обычно крупные и тоже, как правило, одни и те же) – ее оказывают.
Третий подход для поддержания согласованности – использование компенсационной системы для поощрения сотрудничества. Многие фирмы вводят дополнительный показатель в систему оценки и сотрудников, и партнеров, который формулируют примерно так: «Общий вклад в успех фирмы». Однако сам процесс оценки редко побуждает к участию в общефирменных мероприятиях. Как уже было отмечено, управляющий партнер офиса имеет решающий голос в определении вознаграждения персонала. Поэтому профессионалы не желают принимать участие во внеофисной работе (например, работать над чужими проектами), так как боятся, что их вклад не будет признан, оценен (и вознагражден) их собственным руководством.
Четвертый координационный подход – широкое использование комитетов «по обмену мнениями», собирающих сотрудников, клиенты которых имеют схожие проблемы, для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Это неплохой прием, поскольку на таких встречах не принимаются решения, затрагивающие автономию сотрудников. Однако эти встречи часто неэффективны и, кроме того, нередко являются предметом осуждения, так как отнимают неоплачиваемые часы.
Заключительный подход к отраслевой координации – достижение общих целей. Для этого необходимо, чтобы все управляющие партнеры воплощали свои идеи в рамках общефирменной стратегии. Такой подход, однако, малоэффективен. Далеко не в одной фирме я слышал жалобы: «Если мы хотим сконцентрироваться на обслуживании каких-либо отраслей, то можем попытаться попросить подразделения следовать выбранной стратегии, но они все равно будут делать лишь то, что им нужно в их областях деятельности».
Где должны координироваться действия
Общей характеристикой всех механизмов, описанных выше, является то, что они функционируют децентрализованно и не угрожают независимости подразделений. Большинство фирм, однако, понимают, что есть задачи, которые отдельные офисы не могут, не должны или не будут решать самостоятельно, т. е. для их решения нужен централизованный подход.
Существуют как минимум шесть причин для использования централизованного подхода. Во-первых, при нескоординированной работе может идти дублирование задач. Такое возможно, например, при сборе данных о рынках, отраслевом анализе и т. д. Во-вторых, подразделения часто избегают выполнения некоторых важных задач, потому что стоимость работ превышает возможный эффект. Но если это делается в масштабе всей фирмы, отдача от капиталовложений может быть гарантирована. Этой категории могут соответствовать, например, отраслевые тренинги. В-третьих, есть мероприятия, которых отдельные офисы могут избегать из-за высокого риска (сюда, например, относятся исследования, вывод на рынок новых продуктов и услуг). У отраслевой группы, действующей в интересах всей фирмы, параметры риска совсем иные, и она без опасений может заниматься этими проблемами. В-четвертых, отраслевые команды ориентированы, как правило, на достижение долгосрочных целей, т. е. перед ними не стоит задача получить результаты в ближайшем будущем.
К тому же (это в-пятых) ожидается, что решения отраслевой группы будут приниматься более обоснованно, поскольку она имеет доступ к глобальным данным. Например, подразделения на местах вряд ли смогут осознать важность изучения отраслевых трендов, а от этого зависит будущее всей фирмы. В-шестых, необходимость централизации мероприятий в рамках одной отрасли может быть подтверждена и необходимостью последовательного подхода к рынку, которая может возникнуть из маркетинговых, операционных или даже (в случае аудита) регулирующих потребностей. Наконец, такая модель может быть требованием стратегии, базирующейся на решении о завоевании определенной группы клиентов в определенных отраслях.
Таким образом, дублирование, масштаб, риск, долгосрочные пер-спективы, ограниченный доступ к информации, согласованность и стратегия – все эти аргументы могут быть использованы для подтверждения необходимости создания централизованных отраслевых групп. Однако сильная централизация грозит превращением фирмы в бюрократическую машину со слишком большим давлением на отделения, что часто и происходит. Поэтому в фирмах, где существует подобная система, задача таких групп – координировать общефирменные мероприятия, а не централизовывать их. Группа должна функционировать как совещательный орган, чья роль – помогать и поддерживать общие усилия в отдельных офисах, а не руководить ими. Такие группы задуманы, чтобы быть помощниками, катализаторами и координаторами, а не деспотами. Вследствие этого ответственные за общефирменные отраслевые мероприятия имеют больше ответственности, чем власти.
Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
Один из старших партнеров большой консалтинговой фирмы объяснил мне, что наиболее важный определяющий фактор успеха отраслевой практики – выбор человека, ее возглавляющего. Это заключение часто подтверждалось и в ходе моих исследований, и в консалтинговой работе. Причины этого определить несложно. Роль руководителя практики весьма неопределенна и требует от сотрудника особых навыков.
