Джек. Мои годы в GE - Корнилович Юлия (бесплатная библиотека электронных книг txt) 📗
Когда в час ночи Джейн подъехала к отделению неотложной помощи, я выскочил из машины, пробежал через полную людей приемную и упал на пустую каталку.
— Умираю! — закричал я. — Умираю!
Медсестры сразу обратили на меня внимание, и после внутривенного введения нитроглицерина боль утихла. Обследования подтвердили, что у меня произошел сердечный приступ. Во вторник, 2 мая, доктор Роберт Касерта провел ангиопластику, чтобы расширить магистральную артерию.
Когда я лежал в палате после ангиопластики, опять возникло ощущение, что мою грудь придавила скала: произошло сужение вены, и начался второй сердечный приступ. Когда меня снова срочно повезли в операционную, пришел священник, чтобы соборовать меня перед смертью.
Наблюдая за ходом процедуры на мониторе, я видел, как доктор Касерта пытается раскрыть вену. Рядом стоял хирург, готовый приступить к шунтированию — операции, которой я боялся.
— Не сдавайтесь! — крикнул я. — Попробуйте еще раз!
Я опять лез в чужую работу и отдавал приказы — но, к счастью, доктору удалось расширить вену, и в тот раз обошлось без операции.
Когда через четыре дня меня выписали из больницы, я позвонил за советом нескольким знакомым, в том числе Генри Киссинджеру и Майклу Айснеру из Disney: оба они пережили операцию по шунтированию. Майкл попытался меня ободрить, сказав, что в этой операции нет ничего ужасного. Генри настойчиво порекомендовал мне для операции общую больницу Массачусетса, как и доктор Сол Миллз — директор по медицинскому обслуживанию сотрудников GE, который поехал в Бостон со снимками моей ангиопластики.
Сол был настоящим святым и прекрасным врачом. Я много лет докучал ему жалобами на боли в труди и воображаемые сердечные приступы. Сол имел дело с тремя отъявленными ипохондриками: Ларри Боссиди, Паоло Фреско и мной. Мы повсюду возили с собой обширный запас таблеток и звонили доктору с жалобами на малейшие боли и покалывания. На нас троих, наверное, приходилось больше медицинских расходов GE, чем на сотню обычных сотрудников.
10 мая 1995 года, когда я проводил дома деловую встречу с Паоло и Биллом Конати, прибыл Сол с неприятным известием: снимки подтвердили, что мне нужна операция на открытом сердце. Он уже договорился, что на следующий день я лягу в больницу, а через день мне проведут операцию. Учитывая историю сердечных заболеваний в моей семье и то, что последние пятнадцать лет я страдал от стенокардии, я уже давно ждал и боялся этого момента, но теперь осталось мало времени на размышления.
В среду вечером я позвонил с этой новостью своим детям, а в четверг с Солом и Джейн приехал в Бостон на встречу с хирургом, Кэри Эйкинсом. Джейн лучше помнит тот вечер, чем я. По ее словам, в четыре утра в больнице я сказал ей: «Если у них что-то не получится, не давай им отключать меня от системы жизнеобеспечения. Даже если они не будут уверены, знай: я буду бороться за жизнь изо всех сил».
Но все прошло хорошо: мне повезло с хирургом. Кэри провел операцию по множественному коронарному шунтированию за три часа. Сначала после операции все ужасно болело, но с каждым днем я чувствовал себя лучше и лучше. 5 июля я вернулся в офис, а к концу месяца уже играл в гольф. С тех пор мы с Кэри очень сдружились и встречаемся один-два раза в год вне больницы.
Когда я лежал дома после операции, мне позвонил Ларри Боссиди и сказал, что хочет отказаться от участия в собрании КИСа в июне. Он боялся, что люди подумают, будто он возвращается в GE, оставив меня на обочине. Я порадовался его чуткости и посоветовал не беспокоиться:
— Расскажи им все, что ты знаешь о «Шести сигмах».
Я чувствовал, что «Шесть сигм» могут оказаться важными для компании, а Ларри был идеальным консультантом по этому вопросу. Когда он еще работал в GE, мы с ним без особого энтузиазма относились к программам обеспечения качества, считая, что в них слишком много лозунгов и недостаточно результатов. В начале 1990-х мы провели в отделении авиадвигателей программу Деминга, но я считал ее слишком теоретической и решил не распространять на всю компанию.
Но внутренние данные GE ясно показывали, что на качество нужно обратить больше внимания. В апреле 1995 года мы провели опрос сотрудников, и оказалось, что многих беспокоит качество. «Новый Ларри» серьезно увлекся идеей внедрения программы «Шесть сигм». По его словам, в большинстве компаний количество дефектов на миллион операций составляло 35 000. А при качестве на уровне шести сигм в процессе производства или обслуживания должно быть менее 3,4 дефекта на миллион операций.
Это — 99,99966 % совершенства.
Обычно же в промышленности правильно выполняется 97 действий из 100, что соответствует уровню от трех до четырех сигм. Это означает, например, 5000 неправильно проведенных хирургических операций в неделю, 20 000 потерянных почтовых отправлений в час и сотни тысяч неправильных медицинских рецептов в год. Если подумать, это очень много.
Судя по всем откликам, Ларри отлично выступил перед нашими «войсками». Он продемонстрировал, что программа «Шесть сигм» помогла его компании — AlliedSignal — добиться настоящей экономии средств, а не просто психологической выгоды. Нашей команде очень понравилось его выступление, и несколько слушателей позвонили мне с прекрасными отзывами.
Вернувшись на работу, я сделал вывод: Ларри увлечен «Шестью сигмами», команда одобряет эту идею, а сотрудников, согласно данным опроса, беспокоит качество продукции GE.
Располагая этими данными, я серьезно взялся за инициативу «Шести сигм».
Мы поручили провести анализ экономической адекватности затрат Гэри Райнеру, директору по корпоративным инициативам, и Бобу Нельсону, финансовому аналитику с большим стажем в GE. Они показали, что, подняв качество работы в GE с трех-четырех сигм до шести, можно сэкономить $7-10 млрд. Этому соответствовала огромная цифра — 10–15 % продаж.
С учетом этой возможности мы твердо решили заняться внедрением «Шести сигм».
Как всегда, мы не пожалели усилий на воплощение инициативы. Сначала мы назначили Гэри Райнера постоянным руководителем этой программы. Благодаря логическому складу ума и целеустремленности он смог передать исполнителям наш энтузиазм.
Затем мы обратились к Микелю Харри — руководителю Академии «Шести сигм». Харри был настоящим фанатиком этой идеи. В октябре мы пригласили его на ежегодное собрание 170 высших руководителей. Его рассказ был настолько важным, что я даже отменил нашу традиционную игру в гольф.
Харри выступал четыре часа, возбужденно перебегая от одного флипчарта к другому и безостановочно записывая статистические формулы. Трудно было понять, безумец он или провидец.
Большинство слушателей, и я в том числе, не очень разбирались в статистических терминах. Но Харри все равно удалось увлечь нас. Он привел достаточно примеров из практики, чтобы доказать необходимость программы. Хотя большинство не до конца поняло статистический аспект программы, ее возможности нас очень заинтересовали. Дисциплина, которая требовалась для этого подхода, особенно привлекла руководителей с инженерным образованием.
Я чувствовал, что новая программа — не просто курс статистики для инженеров; но тогда я даже не представлял, каких масштабов достигнет эта инициатива. Существует миф, будто суть «Шести сигм» — исключительно в контроле качества и статистике. На самом деле это нечто большее. Эта программа заставляет руководителей совершенствоваться, давая им инструменты для решения трудных вопросов. В основе ее лежит идея, которая может вывернуть компанию наизнанку: заставить ее ориентироваться на клиента, а не. на свои внутренние процессы.
На собрании в Бока-Ратоне в январе 1996 года мы объявили о запуске программы «Шесть сигм».
— Больше ждать нельзя, — заявил я. — Каждый должен пойти в авангарде улучшения качества. Никто не останется в стороне. У Motorola ушло на это десять лет, а мы должны уложиться в пять; но для этого мы не пойдем по пути наименьшего сопротивления, а будем учиться у других.
