Понедельник – день тяжелый. Книга-утешение для всех работающих - Сгрийверс Йооп (е книги .txt) 📗

Возвращение бюрократической модели – это выбор наименьшего из двух зол: либо мы выбираем крайне неприятную жизнь, потому что буквально все превращается в работу; либо мы защищаем свою индивидуальность, свободу и личную жизнь, снова демонстративно и решительно поставив барьер между работой и личной жизнью, в результате чего будем страдать от недомогания только в рабочее время. «Нет, я не пойду на общественное собрание. Знаете, у меня есть личная жизнь» – таков должен быть ваш ответ, когда в следующий раз компания захочет вас видеть после работы.

Но, но… Это тот путь, которого лучше избегать. Одна из причин – для этого нет достаточных оснований. Служащие настолько задавлены доктринами человечности, что слепо бросаются по пути развития, как себя самих, так и своей жизни. А в сторонке стоят деятели, подбадривающие их криками: «Сделайте это! Сделайте это!».

Более серьезное возражение состоит в том, что новые бюрократы в своем анализе не учитывают сочетание образов жизни. Скажем честно: работа и личная жизнь накладываются друг на друга. Причина этого в самой природе работы и современных технологиях. Большинство людей занимаются обработкой данных, а не тяжелым физическим трудом, который обычно связан с определенным рабочим местом. Работа с информацией этого не требует: имея GSM 22, ноутбук и Wi-Fi, вы можете работать практически в любом месте. Эти усовершенствования означают, что работа и личная жизнь переплелись еще больше. Нет, я не верю в панацею, предложенную Мейр: что все станет лучше, если провести четкую грань между работой и личной жизнью. Такого просто не произойдет.

И, наконец, следует скептически взглянуть на вероятность того, что люди избавятся от своей индивидуальности у входа в офис и что их личность не будет играть роли на работе. Это подразумевает существование психотипа, у которого имеются, по крайней мере, две раздельные личности – одна для дома, вторая для офиса. Такой психотип позволит его владельцу поочередно превращаться то в одну личность, то в другую. Нет, если мы последуем за новыми бюрократами (не имеет значения, насколько правилен их анализ), то окажемся в cul de sac 23. Итак, каково же решение?

Глава четвертая

Побудительная эргономика

Обратите внимание на то, как редко в наших размышлениях об организации и менеджменте присутствует биология, хотя именно в ней следует искать определенные откровения по поводу организаций вообще и нашего синдрома понедельника в частности. Приятное исключение представляет собой книга «Побуждение: как человеческая природа формирует наш выбор», написанная Лоренсом и Нориа 24, в которой предлагается взглянуть на наши элементарные биологические стимулы или побуждения и рассказывается о том, какую роль они играют в организациях.

Я часто спрашивал себя, почему биологи, занимающиеся вопросами эволюции, редко дают уроки в бизнес-школах для будущих руководителей и профессионалов. В конце концов, если мы, простые миряне, хотим понять что-то о человеческом поведении, то нужно учиться именно у этих специалистов.

Это распространенное явление я объясняю животным страхом мыслителей от менеджмента к процессам и событиям в организациях, не поддающимся влиянию. К таким процессам, несомненно, принадлежит страсть, таящаяся в нашей плоти. Дело также заключается в соблюдении их собственных интересов: менеджеры и профессионалы не любят слышать о том, что все может происходить без их влияния. Они не за этим посещают непомерно дорогостоящие семинары. Представьте, как отреагирует аудитория, если ей скажут: «Мы ничего не можем с этим поделать. Вам нужно научиться принимать это, как есть. Просто это часть вашей природы». Тренеры, духовные наставники и гуру знают об этом, и это для них весьма болезненно.

Как уже говорилось, книга «Побуждение…», является исключением, потому что в качестве отправной точки использует эволюционные психологические принципы.

Авторы выделяют четыре элементарных побудительных стимула:

• приобретать,

• заключать союзы,

• узнавать,

• защищать.

Объяснение существования этих четырех побудительных стимулов очень просто: в ходе эволюции смогли выжить и дать потомство лишь те люди, у которых имелись наиболее подходящие побудительные стимулы. Очевидно, что эти четыре стимула были самыми необходимыми, и мы их унаследовали (подсознательно, бесцельно и без какого-либо определенного плана) у наших успешных прародителей. Во время лекции директор одного из крупнейших зоопарков Голландии усмехнулся и сказал мне: «Вы понимаете, что за нами стоят сотни тысяч предков с их излюбленными характеристиками, которые все еще работают. Десять тысяч лет цивилизации с их городами и сельским хозяйством не выбили этого из нас». Другими словами, даже в нашем высокотехнологичном и рациональном обществе мы находимся во власти тех же побудительных стимулов, которые действовали на наших предков, когда те пересекали саванну.

Четыре побудительных стимула

А теперь давайте рассмотрим те побудительные стимулы, которые все еще живут в нас.

Желание приобретать что-либо уходит корнями в самую глубь нашего естества. Идет ли речь о пище, питье, ресурсах, половых партнерах, всегда в этом присутствует побудительный стимул, толкающий нас вперед. Будучи людьми рациональными, вы можете сказать, что в попытках приобрести что-то отсутствует стимул, побуждающий к работе. Хочу вас разочаровать: вам не удастся уйти далеко без побудительных стимулов и эмоций, которые нужны для достижения чего-либо. Люди с травмой головного мозга, приведшей к утрате побудительных стимулов и эмоций, не могут принять решение, хотя и способны тщательно взвешивать все альтернативы.

Если стимул приобретать касается выживания и личных интересов, то стимул заключать союзы совершенно противоположный. Из своего опыта мы знаем, что сможем достичь лучших результатов, сотрудничая с другими людьми, чем если бы мы работали одни. Где-то внутри нас таится стимул, побуждающий образовывать сообщества и группы. Объяснение простое: тот, кто поддается этому стимулу, имеет больше шансов выжить во враждебной окружающей среде, чем тот, кто этого не делает. Даже сегодня большинство людей не могут жить в одиночестве, а те, которые надолго изолируют себя от общества, страдают от весьма странных идей. Это прекрасно иллюстрирует история отшельника Антония – он жил один в центре египетской пустыни и его посещали самые разнообразные бредовые видения и идеи.

Внутри нас этот стимул всегда отыскивает голос, нашептывающий о том, что мы получим больше, чем потратим, если заключим соглашение. Знаменитый философ Спиноза (1632-1677) замечательно выразил это в одном из своих постулатов об этике: «Только у людей, живущих под началом разума, возникает постоянная необходимость приспосабливаться друг к другу» 25. Вероятно, он имел в виду всего лишь то, что стимул заключать союзы – это разумный стимул, так как он побуждает нас приспосабливаться друг к другу, чтобы вместе мы могли достичь большего.

Третий побудительный стимул касается выживания. Он знаком нам всем. Когда кто-то приближается к нам или вторгается на нашу территорию, мы испытываем агрессию и протест, побуждающие нас защищать то, что принадлежит нам. Конечно, мы могли бы навесить на этот процесс какой-нибудь броский ярлык, но он всего лишь рационализация древнего инстинкта. В организациях мы тоже чувствуем этот территориальный стимул, например, когда происходит слияние двух отделов, в которых сотрудники не выносят друг друга, или когда два работника четко разграничивают свои обязанности и области ответственности и начинают внимательно следить друг за другом. Говоря другими словами, волк в овчарне.