Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим - Крегер Отто (читать книги онлайн полностью без регистрации .TXT) 📗
Без понимания того, как разные типы воспринимают одну и ту же работу, легко списать их критику на другие факторы — расу, пол, возраст, политические взгляды, должность, стиль, да что угодно. Часто такая неправильно истолкованная критика становится для вас «доказательством» того, что якобы одна из главных профессиональных задач вашего критика в данном учреждении — портить вам жизнь. Присутствие в коллективе разных типов — в сочетании с начальными познаниями в типоведении — обеспечивает сотрудникам организации полный набор точек зрения на вещи, избавляя их от ненужной паранойи и повышая уровень понимания и продуктивности.
Как выглядит идеальное сочетание типов? В идеале между типами должно быть достаточно сходства, чтобы они не вступали в ненужные конфликты, и достаточно различий, чтобы организация могла успешно расти и развиваться.
Почему рациональные логики — руководители от Бога
Не случайно, что 60 процентов руководителей во всем мире — рациональные логики. Даже в преимущественно этических системах TJ-типы поднимаются на вершину; к примеру, в церковном мире большинство епископов относятся к этому типу. Причина в том, что важные решения — те, что касаются человеческой жизни, финансов и карьеры, — должны быть объективными. Рациональность и логика помогают организовать и довести до конца наиболее важные дела. Хотя может показаться, что личная заинтересованность здесь тоже нужна, в конечном итоге выходит, что главное — оставаться спокойным, хладнокровным и объективным.
—
Слабые места организаций, возникающие из-за чрезмерного сходства типов и отсутствия дополняющих точек зрения, — бич многих фирм. Вполне возможно, что семеро космонавтов НАСА безвременно погибли именно из-за того, что в этой организации преобладал рациональный тип — рационалами являются более 80 процентов высшего руководства учреждения, согласно трём исследованиям штата НАСА, проведённым государственными органами, крупным университетом и нашей командой. В результате, несмотря на то что данные чётко указывали, что не следует запускать космический корабль «Челленджер», глубинная потребность рационалов в следовании графику (независимо от того, была ли в том реальная политическая или организационная необходимость) взяла верх — и последствия были трагическими. Если бы на нужном уровне руководства было больше иррационалов, они могли бы убедить рационалов отреагировать на дополнительную информацию, не так строго привязываясь к планам и графикам. (Конечно, этот пример несколько упрощён. Исследование трагедии «Челленджера» ясно показало, что сотрудники НАСА и родственных организаций тщательно проанализировали всю информацию. Тем не менее потребность «следовать графику», очевидно, была для них первостепенной задачей.)
Так и со всеми четырьмя парами предпочтений. Торговая фирма, состоящая исключительно из экстравертов, вряд ли остановится и прислушается к желаниям клиента-интроверта. Избыток сенсориков в какой-либо организации может сделать её настолько приземлённой, что она в упор не будет видеть собственных перспектив; хотя все счета этого учреждения будут оплачиваться точно в срок, оно может так и не добиться успеха из-за неспособности удовлетворять постоянно меняющимся требованиям рынка. Организация, переполненная этиками, пропустит мимо ушей логические данные, а фирма, среди сотрудников которой слишком много логиков, будет в основном полагаться на данные, забыв о человеческой стороне дела.
Последнюю ситуацию — слишком много логиков и недостаточно этиков — отлично иллюстрирует грандиозный провал «новой кока-колы» в 1986 году. Компания «Кока-кола» потратила миллионы долларов на выпуск нового продукта, провела множество тестов, показавших, что вкус их нового напитка всем нравится. Наконец с огромной шумихой и фанфарами «новая кока-кола» вышла в свет, и что же? Она почти сразу потеряла покупателей. Что произошло? Ответ прост: среди всей этой груды маркетинговых тестов и исследований никто не догадался выяснить, надоела ли кому-нибудь «старая» кока-кола. А она никому не надоела. В итоге — объективные и логичные специалисты «Кока-колы» создали продукт, который всем нравился, но никому не был нужен.
Ещё один аргумент в пользу разнообразия типов — то, что сотрудники организаций с явным преобладанием какого-то типа чаще всего не имеют возможности учиться на чужих ошибках и достижениях. К примеру, организация с преобладанием иррационального типа великолепно справится с исследованием новых возможностей, проектированием новых продуктов, она будет отличаться гибкостью и способностью вовремя принимать нужные меры. Но вряд ли она сможет придерживаться точного графика и организационных правил.
Не имеет значения, в какую сторону перекошён тип коллектива. Когда в организации слишком много людей одного типа, она лишается множества преимуществ.
Несколько лет назад мы провели эксперимент среди инженеров одной компании. Мы разделили их на четыре группы для состязания в упражнении, известном как «Лего-человек Редди и Крегера». (Вероятно, вы знаете, что «лего» — это разноцветный детский конструктор.) Каждой группе был дан один час на собирание конструктора. Их целью было создать как можно более точную копию «лего-человека», стоявшего на столе посреди комнаты. Мы установили определённые правила игры и сообщили каждой группе, что в расчёт идёт только время, потраченное непосредственно на собирание конструктора.
Всем группам был дан час на выполнение задания, и они могли потратить на планирование их конструктора сколько угодно времени — двадцать минут, полчаса или даже пятьдесят девять минут. В «зачёт» шло только время, потраченное на сборку конструктора. Как вы, наверное, уже догадались, мы разделили инженеров на группы в соответствии с их типами: за первым столом собралось шесть иррациональных сенсориков (SP), за вторым оказались в основном интуиты-логики-иррационалы (NTP), за третьим — рациональные сенсорики (SJ), а за четвёртым — рациональные логики (TJ). Не столь важно, почему мы выбрали именно эти комбинации предпочтений, важно то, что за каждым столом сидели люди со сходным образом мышления.
Хотя мы и сказали участникам, что будем учитывать только время сборки, в действительности мы проследили и за тем, сколько времени ушло у каждой группы на планирование, и это оказалось очень важным фактором. Выиграла четвёртая команда, состоявшая из рациональных логиков (TJ). Они собрали модель человека за четыре минуты, потратив на планирование двадцать шесть минут. Когда упражнение было выполнено, одна дама-ISTJ отказалась разговаривать с остальными членами группы — она чувствовала, что её исключили из команды и проигнорировали её вклад в работу, — на что один из рациональных логиков сказал, что ему очень жаль, что так вышло, но это было неизбежно — ведь главной целью был выигрыш.
Второе место заняла команда номер два — интуиты-логики-иррационалы (NTP). Они потратили на сборку конструктора девять минут, хотя дольше всех занимались планированием — у них ушла на это тридцать одна минута. Они допустили одну ошибку.
На третьем месте оказались рациональные сенсорики (SJ) — они потратили семнадцать минут на планирование и пятнадцать — на сборку.
И последними оказались иррациональные сенсорики (SP). SP наиболее склонны к действию, настолько, что им жаль тратить время на планирование. В результате на планирование у них ушло всего четыре минуты; сам конструктор они собирали тридцать минут, включая время, потраченное на исправление одной ошибки. Любопытно то, что члены этой группы были очень довольны собой, несмотря на то что заняли последнее место. Они объяснили это тем, что общее время, потраченное ими на выполнение задачи, — четыре минуты на планирование плюс тридцать минут на сборку — лишь на четыре минуты превосходило результат группы-победительницы.
