Стратегии гениев. Том 2. Альберт Эйнштейн - Дилтс Роберт (книга жизни txt) 📗
Как бы вы подошли к решению этой проблемы?
Нарисуйте картину вашего понимания проблемы на отдельном листке бумаги и набросайте свой подход к ее решению. И снова это может быть и набросок, и метафора, и символ. Теперь вернитесь к сценарию, вашему представлению о проблеме и первым шагам ее решения и посмотрите, что за предположения вы обнаружили. Сравните свою теперешнюю оценку ситуации с той, которая возникла у вас некоторое время назад. Поразмышляйте над следующими вопросами:
Где, когда, что, как, почему и кто? (в контексте ситуации) Где будет решаться проблема? Когда? Что изменит ситуацию? Что нужно делать? Как начать? Почему именно так? Кто способен изменить ситуацию?
Вы полагаете это проблема из разряда “как”? (Как изменить ситуацию?) Или это проблема с мотивацией? Организационная? Общения? Руководства?
С чьей перспективы вы построили воображаемую конструкцию? Директора фабрики? Начальника отдела? Бригадира? Рабочих?
Что важно для директора фабрики? А для начальника отдела? Бригадира? Рабочих?
Как вы думаете, что явилось причиной проблемы? “Виновником” является директор фабрики? Или кто-то еще из вышеперечисленных? В чем корни проблемы – в плохой организации? Как вы зрительно представляете всю систему функционирования отдела? Вы мысленно проигрываете потенциальные сценарии развития сюжета?
Очевидно, что нет единственно правильного ответа на все эти вопросы, и задача нашего “мыслительного эксперимента” состоит не в поиске особого решения проблемы. Целью его является стремление осознать свой собственный мыслительный процесс, свои ментальные карты и фундаментальные для них предположения. Осознать и оспорить так, как сделал это Эйнштейн, – исследовать свои собственные психологические предположения о понятиях пространства и времени.
И все же эту стратегию можно применить и к решению реальных проблем. Например, однажды я консультировал человека, оказавшегося в похожей ситуации. Он был руководителем проекта в технологической компании. Проблема, по его описанию, состояла в следующем: в самом начале работы он собрал всех участников проекта, очень ясно и точно объяснил, какую продукцию им предстоит производить; как она должна выглядеть и как необходимо действовать. Затем так же ясно определил роли и ответственность каждого члена команды. Проверил, все ли уяснили его инструкции. Довольный результатом проверки, он отправил их работать над проектом. Спустя некоторое время выяснилось, что выполнение проекта замедляется, неизменно допускаются ошибки, исправлять которые предстояло самому руководителю проекта.
Помня о стратегии Эйнштейна, я попросил этого человека создать символическую метафору, символизирующую проблему. В ней он описал себя как источник света, подобный маяку: яркий красный свет распространяется от его головы к членам команды – кораблям, плывущим в океане. Когда корабли находятся недалеко от маяка, свет показывает им путь в гавань и помогает обойти береговые рифы. Но чем дальше корабль, тем быстрее он теряет из виду спасительный свет маяка и начинает беспомощно барахтаться в море.
Получив такое символическое описание проблемы, мы задумались, что же стоит за ним, какие положения сформировали именно этот образ? Одно из самых важных положений заключается в том, что свет нужен для навигации. Автор метафоры понял, что назначение маяка – быть точкой отсчета, помогать кораблям избегать крушения, пока они находятся в пределах видимости. Другое предположение – на кораблях нет своих источников света, и они всегда плывут в темноте.
Я попросил своего клиента поставить себя на место членов команды и представить, как они воспринимают его в роли лидера. Описание его ощущений было следующим: да, они уважали и понимали его, признавали его компетентность. Но очевидной становилась мысль: это был его, а не их проект. Отсюда – не слишком большой энтузиазм участников команды, не воспринимающих проект своим. Более того, каждый в отдельности, прекрасно понимая свою конкретную задачу, зная свой участок работы, не имел представления о полной картине проекта. Люди не знали, как соотносятся их действия с действиями других членов команды.
В результате я попросил его изменить кое-что в этой воображаемой картине. Мой клиент снова представил себя маяком. Но теперь маяк уже не испускал яркие красные лучи через короткие промежутки времени – это был постоянный негаснущий розовый свет. Спустя какое-то время вспышки розового и красного заискрились на некоторых кораблях. И если маяк, не мигая, продолжал излучать розовое сияние, то на всех кораблях зажигалось собственное пламя. Усиливалось розовое свечение маяка – сильнее и ярче загорались корабельные огни, отбрасывая свет на морское пространство вокруг.
Осталось применить символический план к реальной ситуации. На сей раз, вместо пространного и детального описания проекта, его участникам в основных чертах была представлена общая картина. Затем каждый получил возможность нарисовать свои собственные воображаемые символические картины проекта. После этого все участники группы сравнили свои варианты и объяснили, почему именно так они представляют свою роль в общей игре. Теперь руководитель проекта мог быть более спокоен за его реализацию, и ему легче было помочь каждому определить мотивацию и функцию. Проект стал действительно общим для всей команды.
Как видите, стратегию Эйнштейна можно адаптировать и к проблемам команды, касающимся обучения и разрешения конфликтов. Подытожим шаги работы с командой или группой:
1. А описывает проблему или цель остальным членам группы.
2. Каждый из участников (включая А) лично для себя рисует свое понимание проблемы. Это может быть набросок, метафора, символ.
3. Все делятся своими соображениями, сравнивая и объясняя свои варианты картин. Исследуют, какие убеждения, ценности и предположения стоят за каждой из них. Применительно к каждому ключевому элементу (символу) картины задается вопрос: “Что заставило тебя выбрать именно это?”
4. В группе обсуждается, какие убеждения, ценности и предположения можно добавить или изменить (среди уже прозвучавших). Необходимо посмотреть, как эти изменения или дополнения в свою очередь изменяют и обогащают восприятие проблемы каждым участником.
5. Каждый участник дает свое представление о решении проблемы, причем так, чтобы оно оказалось наилучшим вариантом для каждого.
Чтобы представить свое личное решение, участники могут:
а) создать новую карту;
б) добавить свой вариант решения к предыдущей, ранее существовавшей карте;
в) внести дополнения непосредственно к карте проблемы;
г) предложить метафору или аналогию.
6. Рассматривается, как изменения и дополнения к вашим предположениям и убеждениям могут изменить и обогатить восприятие проблемы человеком (А).
Действие этого процесса иллюстрирует следующий пример: недавно я работал с одной крупной Европейской транспортной компанией, которая из государственной становилась частной. Переход в новое состояние сопровождался огромной суетой в подразделениях организации.
Мое вмешательство в происходящее было следующим: я собрал группу сотрудников из разных отделов и каждого из них попросил нарисовать символический образ стоящей перед организацией проблемы. Один из членов команды представил ее так: экипаж корабля плывет на паруснике, и у каждого на борту много своих обязанностей. При нормальных условиях моряки могут выполнять свою работу и общаться. Но во время шторма им приходилось сосредоточиваться только на своих задачах, и общаться было невозможно. Координировать действия членов команды становится сложнее.
Другому представилась такая картина: астронавт в капсуле приземляется на планете, где нет естественных ресурсов для его жизнеобеспечения, и он пытается сохранить максимум запасов и оборудования, чтобы выжить на этой планете.
Еще одному человеку представилась конфликтующая семья. Кому-то еще – нормальная. Одной женщине ситуация казалась похожей на подростка, готовящегося оставить дом и впервые пробующего жить самостоятельно.
