Законы Паркинсона - Паркинсон Сирил Норткот (прочитать книгу .TXT) 📗
Это ощущение безысходности заставляет задуматься: кто должен принимать решения — один человек или группа? Нужна ли нам вообще дисциплина? Может, лучше все вопросы решать большинством голосов? Так ли мы уверены, что люди старшего возраста мудрее молодежи?
Нынче модно считаться с мнением молодежи, советоваться с теми, чья карьера едва началась. Не дай бог, кто-нибудь подумает, что мы суровы и деспотичны! Следует также помнить, что нынче технический прогресс не учитывает старшинство. Раньше методика принципиально менялась примерно раз в тридцать лет. Новое поколение училось у предыдущего, вносило свой вклад и знало, что еще лет десять оно будет хранителем высших знаний и ценнейшего опыта. Теперь перемены происходят куда чаще, в рамках одного десятилетия, посему ценность опыта оказывается под вопросом. И «старшинство» порой означает лишь утрату связей с современностью, потерю контакта с реальной жизнью. Ведь именно молодые окончили курсы по работе с компьютерами, а нынешние директора, вполне возможно, даже не знакомы с компьютерным языком. Более того, есть опасения, что современные специалисты вообще не способны подчиняться — в какой бы то ни было форме. Они живут в своем электронном мире и им просто не о чем говорить с людьми, не получившими специального технического образования. Многие считают: было время, когда требовалась твердая рука руководителя, но сейчас это время прошло. В сегодняшнем мире, утверждают они, нет места царствованию.
Может, в этом и есть рациональное зерно, но такая постановка вопроса приемлема лишь в условиях экономического бума и частного рынка. А если в экономике что-то пошло наперекосяк? Заговорим ли мы тогда о групповых решениях? Одно нужно твердо помнить: во-первых — и в самых главных наличие власти создает ощущение надежности. Вахтенный моряк спит на нижней палубе, потому что знает: офицер на мостике бодрствует и в случае чего не подведет. Этому моряку не спалось бы так сладко, думай он, что если их судно столкнется с другим, созовут специальную комиссию, которая, прежде чем принять решение, будет выслушивать подробные отчеты всех членов команды. Солдат в боевом подразделении спит крепким сном, потому что уверен: часовые выставлены, и начальник караула обходит посты. То же и в промышленности. Завод работает надежно, если принят целый ряд мер предосторожности и владелец уверен, что администрация проследит за их соблюдением. Без необходимой меры власти на железнодорожной ветке или угольной шахте недолго и до большой беды. Другие предприятия меньше подвержены риску, им угрожает скорее не физическая, а финансовая опасность, но это не значит, что риска нет вовсе или что он не может резко возрасти. Но где же за одну минуту взять то, от чего мы давно отказались за ненадобностью?
Многие считают, что умение руководить — это качество, которое человек получает при рождении или не получает вовсе. Посылка эта ложная, потому что руководителем можно стать, искусству руководить можно научиться. Это открытие сделано во время войны, и достигнутые результаты удивляют даже тех, кто обучает этой науке. Когда перед солдатом встает выбор — идти направо или налево, — он быстро понимает, что любое решение будет лучше бесконечных сомнений и шараханий из стороны в сторону. Если он не колеблясь выбирает направление, его шансы на успех составляют пятьдесят процентов, а оставаясь на месте, он проиграет почти наверняка. Отталкиваясь от этой посылки, потенциальный лидер скоро усваивает необходимость быстро принимать решения. Теперь дело сводится к тому, чтобы его действия основывались на здравом смысле. Если решена и эта проблема, будущему лидеру надо научиться пользоваться своей властью, сделать ее убедительной и приемлемой. На сей счет есть своя техника, и сейчас мы со знанием дела ее опишем. Секреты умения руководить каждое поколение должно открывать для себя заново, но сами по себе эти секреты достаточно просты. Настоящий лидер должен обладать шестью основными качествами, причем качества эти можно либо приобрести, либо развить в себе, сочетая теорию с практикой.
Первый необходимый элемент — воображение. Если предстоит что-то создать, построить, переместить или реорганизовать, руководитель должен четко представлять себе конечный результат. Такая картина, созданная его фантазией, являет собой совокупность элементов, виденных им в другом месте и по другому поводу, но сейчас преобразованных в новом контексте. Встав на мостик нового, еще не укомплектованного людьми судна, капитан должен видеть, что именно он хочет провести в жизнь, чего хочет добиться. Отбирая лучшее из своего прошлого опыта, он создает в воображении единое целое. Возможно, реальность не будет иметь с этим ничего общего, но по крайней мере сначала наш руководитель знал, чего он хочет. Таким образом, воображение необходимо, оно для руководителя важнее всего, ибо без воображения он будет блуждать в тумане.
Второй элемент — знание. Без него не спланировать маршрут, который приведет к цели. Именно знание дает лидеру необходимую уверенность; ощущение того, что он знает, о чем говорит. В мире полно профанов, занимающих ответственные посты, иногда это объясняется слишком быстрым продвижением по службе, иногда просто отсутствием мозгов. Могут ли они завоевать уважение технически грамотных и компетентных специалистов? Как правило, нет. Они сознают уязвимость, непрочность своего положения. За эту свою слабость они отыгрываются на подчиненных придирками, срывают на них зло, кричат и оскорбляют. Можно возразить, что виной тому плохое усвоение пищи или сварливая жена. Однако наш вельможный грубиян имеет свою причину, это непреложный факт. Он знает, что в его ведомстве будут часто совершаться ошибки — как было везде, где он управлял, — и заранее хочет доказать, что виноваты в них другие. Все младшие по службе — разгильдяи, бездельники, тупицы и не болеют за дело. Работники его уровня некомпетентны, завистливы, суют нос не в свое дело и дальше этого носа ничего не видят. Его начальники, увы, не способны оценить человека по достоинству. Стоит ли удивляться, что документы теряются, письма остаются неотправленными, сроки нарушаются, а указания никто не спешит выполнять? Бог — свидетель, он сделал все, что в его силах, но и он не может поспеть всюду, а доверять нельзя ну просто никому. В основе некомпетентности подобного рода часто (хотя не всегда) лежит невежество. Такой человек буквально не ведает, что творит.
Итак, важность знаний неоспорима. То же можно сказать и о третьем элементе — умении. Это слово нуждается в определении, ибо надо четко разграничить понятия «умение» и «мастерство». Мастер легко делает то, что другим дается тяжелым трудом. Он играет на виолончели, выбивает сотню в крикете. Но когда человек выходит за пределы собственных способностей и организует работу других — например, дирижируя оркестром или становясь капитаном футбольной команды, — ему требуется умение. Его личное мастерство (которое должно быть выдающимся) отходит на второй план, тут важнее его умение руководить другими. Человек умелый способен контролировать положение. Каждый под его началом получает задание точно по своим возможностям, каждый точно знает, что ему надлежит делать. У такого руководителя всегда порядок и на фабрике, и в собственном кабинете, он не расходует впустую ни время, ни деньги, ни усилия. Но прежде всего умелый руководитель отмечен печатью артистичности, у него есть стиль. Хорошо организовать дело — это, в конце концов, упражнение в эстетике; при наличном материале распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и никто не бездельничал. Организация бурлит, но в ее центре — зона спокойствия, где работает самый умелый из всех, работает безо всякого раздражения или паники.
Время от времени в мире появляется человек исключительно умелый или одаренный, наделенный к тому же даром предвидения. Это гений, для нашего мира — большая редкость. И все же, чем больше мы будем взращивать и готовить людей умелых, тем вероятнее, что кто-то из них окажется личностью исключительной. А чем больше будет людей с выдающимся умением руководить, тем вероятнее, что у одного из них окажется и дар предвидения. Умения вполне достаточно, если иметь в виду обычные цели, но иногда мир предлагает поле деятельности и для гения. К сожалению, в нужном месте и в нужное время гений, как правило, не появляется. Наверное, нам нужна система для размещения наличной толики гениальности на земле. Но разработать такую систему под силу только гению.
