Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Бутман Евгений (книги бесплатно TXT) 📗
Наконец, мы закончили работу. Среди ночи, в два или три часа, подписывать его приехал Гусинский. Откупорил бутылку коньяку со штампом комендатуры Кремля, мы распили ее. «Ты чего такой грустный?» – спросил Гусинский. «Понимаете, у меня сегодня день рождения, 30 лет. Семья на даче, я не знаю, как доберусь туда…» – «Да нет проблем, вот тебе деньги на такси». – «…От меня пахнет спиртным, жена спросит, где был, и если я скажу, что подписывал договор с Гусинским, а не кутил где-то с друзьями…» – «Нет проблем», – опять говорит Гусинский и пишет мне справку на бланке «Моста» в том, что «Бутман такого-то числа в такое-то время действительно» и т. д. Когда я добрался до дачи, все произошло в точности, как я предполагал, и завершилось немой сценой.
Следующий контракт с «Мостом» был заключен в 1994 году – на оборудование рекламной службы всей группы. Но тогда уже не было ни уничижающей переговорной тактики, ни изматывающей работы над договором. Хаит просто сказал: «Ну, мы ж тебя знаем, тендера не будет, контракт ваш». Что ж, повторюсь, в бизнесе важен результат.
Наши главные конкуренты из «Валтекса» действительно были умные и предприимчивые ребята. Компания, в которой они работали, располагалась в Калифорнии. В российском же офисе работали три-четыре человека, и они долгое время переигрывали «Интермикро» со всеми ее ресурсами. Здесь, в России, они говорили клиентам: «Сходите в „Интермикро“, объясните вашу задачу, пусть напишут спецификацию, они это хорошо делают, а потом приносите ее нам, мы все поставим дешевле и быстрее». Потом отправляли составленную нами спецификацию в Америку, там их офис закупал по самым низким «американским» ценам оборудование, в течение недели формировал контейнер и отправлял его в Россию самолетом. В результате цены у «Валтекса» были на 25 процентов ниже наших, срок доставки составлял две-три недели против наших трех месяцев, потому что мы имели право закупаться только у европейского подразделения Apple, у которого цены были существенно выше американских, а поставки, мягко говоря, нерегулярными. То есть мы проигрывали и по ценам, и по срокам доставки. Благодаря этому «Валтекс» выиграл у нас, например, в 1991 году первый этап автоматизации «Аргументов и фактов».
Но тогда же, в 1991-м, случилась неприятность с конвертацией – тогда действовала сложная система, некий банк должен был собирать огромный пул, чтобы перевести рубли в доллары. Произошла какая-то афера, а в результате курс вдруг с 45 рублей скакнул до 90. Дилеры остались с рублями заказчиков, которые теперь стоили вдвое дешевле, и каждый решал эту проблему по-своему. «Интермикро» ответила клиентам, что не может выполнить заказ, и вернула деньги, вызвав тем самым страшные скандалы. А у «Валтекса» контракты были прописаны строже, они не могли просто вернуть рубли. Тогда они купили в Белоруссии холодильники, отвезли их в Индию, продали за рупии, а уже рупии обменяли на доллары. В итоге заказ «Аргументов и фактов» они выполнили, только с некоторой задержкой.
Когда они рассказали мне эту историю, я некоторое время просто пребывал в ступоре. И вдруг понял, что то, чем я занимаюсь, к бизнесу не имеет никакого отношения. Что настоящий бизнес, предпринимательство, инициатива – вот оно, в «Валтексе». Как этому противостоять, я тогда не знал.
Но в 1993 году я все-таки придумал способ, и мы выиграли у «Валтекса» практически все крупные проекты. Во-первых, мы старались делать проекты одновременно, по несколько сразу, и наши конкуренты не могли поспеть везде, потому что «у Абдуллы много людей», а у них три человека. Во-вторых, я придумал «горячий резерв» – это была совершенно готовая к работе, полностью загруженная софтом система, способная в 24 часа заменить любое рабочее место или сервер, если они выходили из строя. Если в редакции происходил сбой, мы могли моментально заменить нужный узел собственным оборудованием на время ремонта. Для этого мы выделили четырех самых квалифицированных инженеров с пейджерами, готовых в любое время суток отозваться на сигнал заказчика. Начиная с проекта с газетой «Сегодня» мы неизменно включали эту услугу в наши контракты, и на редакторов и издателей с их постоянным прессингом дедлайнов это производило огромное впечатление. «Валтекс» не могла работать по такой технологии, это недешевое удовольствие, но когда ты обслуживаешь много редакций, получается заметная экономия.
Кроме того, для каждого проекта я продумывал индивидуальный сценарий. Одним из них я горжусь до сих пор. «Аргументы и факты» готовились ко второму этапу автоматизации, издательство изложило свои требования и сказало, что будет ориентироваться на лучшие ценовые условия. У нас вроде бы не было шансов. Помог случай. Моим соседом по даче оказался совладелец рекламного агентства, и я спросил его, купит ли он рекламу в «АиФ» на такую-то сумму. Тот ответил, что купил бы, конечно, да только «АиФ» никому и никогда не продает больше, чем полполосы. А сумма была большая, на восемь полос. Тогда я предложил «АиФ» – ваш заказ оплачивает рекламное агентство, а вы предоставляете ему восемь полос. Но поскольку вы никому не продаете больше, чем полполосы, вы оговариваете, что они не могут использовать больше этого объема в течение какого-то периода, то есть контракт растягивается во времени. «Хорошо, – сказал заместитель главного редактора, с которым я вел переговоры, – это нас устраивает. А как называется агентство?» – «Давайте так, – сказал я. – Вы узнаете название, когда будете подписывать договор».
После этого я запустил через третьих лиц слух, что мы делаем трехсторонний контракт, но назвал другое агентство. Я был уверен, что слух дойдет до «Валтекса», и знал, что гендиректор того, другого агентства в это время находится в Африке на сафари, то есть недоступен. Три недели ребята из «Валтекса» пытались с ним связаться, чтобы предложить более выгодные условия, а когда им это удалось, у нас уже был подписан, оплачен и выполнялся контракт с «АиФ». Наши заклятые конкуренты приехали к нам с тортом и шампанским, пожали нам руки и сказали, что выражают свое восхищение тем, как мы «провели» этот контракт – как хорошую шахматную партию со своей интригой.
В 1993–1994 годах через нас прошла автоматизация газет «Сегодня», «Известия», «Московский комсомолец», «Вечерняя Москва», «Советский спорт», «Спорт-экспресс», второй этап «Аргументов и фактов», очередной крупный этап ИД «Коммерсантъ», журнал «Огонек». Один контракт в 1993 году «Валтекс» все-таки сумела у нас выиграть – автоматизацию «Комсомольской правды». Но это были уже арьергардные бои, после этого наши соперники переключились на полиграфическое оборудование, а мы продолжили заниматься крупными издательскими проектами. Но этих успехов мне уже было мало. Я повзрослел.
4
В 1994 году на моей визитной карточке красовалась должность «коммерческий директор», в трудовой книжке было записано весомое «заместитель генерального директора». Мне платили хорошую зарплату и валютные премии, я ездил по разным странам на выставки, конференции и переговоры, дела «Интермикро» шли в гору, компания матерела. А меня снова настигло ощущение, что я проваливаюсь в трясину, – такое же, как когда-то в НИИ, в котором прозябал четыре года назад. Возможно, сказалось то, что я четвертый год вкалывал как каторжник и просто устал, перегорел. Кризис был преодолен, компания стабилизировалась настолько, что стала походить на маленькое министерство – в ней установились громоздкие правила, начались интриги. Все это становилось невыносимым. Я был готов плюнуть на все и уйти на улицу. Снова уговоры в семье – не бросай работу, где ты еще найдешь такое место, как мы будем жить без этой зарплаты и премий, чего тебе не хватает…
А мне не хватало воздуха. Мне не хватало простых и понятных отношений внутри компании, когда всех объединяет, несмотря на разные функции, одно общее дело. К тому же «старики» искусно раздували конфликт между мной и Новожиловым, хотя раньше благодаря нашему союзу компания вышла из кризиса. Не поделив толком «поляны», мы с ним стали конкурировать за крупных заказчиков. Характер у меня взрывной, меня было легко спровоцировать. Помимо того что это было крайне некомфортно, это разрушало наши с Новожиловым добрые отношения. А третьего директора из нашего «призыва» попросту уволили под благовидным предлогом.
