Дальние пределы человеческой психики - Маслоу Абрахам (читать бесплатно полные книги .TXT) 📗

лю-

Эмоциональные преграды креативности

105

дям, которые берутся управлять творческим персоналом, - старайтесь

найти в общей массе своих сотрудников творческих людей, берегите их и

лелейте.

Именно так я попробовал однажды изложить свои рекомендации руководству

одной из компаний, и думаю, что смог помочь. Я дал им приблизительное

описание первично-креативной личности. Исходил я из того, что

понастоящему креативные люди, как правило, создают помехи, вносят

беспокойство. Я составил список тех характеристик человека, которые

гарантируют беспокойную жизнь окружающим. У меня получилось, что

креативные личности не желают подчиняться общим правилам, они

эксцентричны, их часто называют недисциплинированными,

необязательными, <неспособными к наукам>, исходя из специфического

определения науки. Их более компульсивные коллеги склонны пенять им за

ребячливость, безответственность, необузданность нрава, безрассудство,

излишнюю рискованность, некритичность, распущенность, горячность и так

далее и тому подобное. В целом это походило на описание бездельника,

или человека богемы, или чудака. Ноя утверждаю, что в первой фазе

творческого процесса необходимо ощущать себя бездельником, необходимо

быть похожим на представителя богемы, необходимо почувствовать привкус

сумасшествия на языке. Техника <мозгового штурма> как успешный пример

творческой деятельности может помочь нам в составлении рецепта

повышения креативности, - согласно этой технике люди должны позволить

себе все вышеописанные качества на ранних этапах решения проблемы. Они

должны позволить себе стать некритичными. Их задача состоит в том,

чтобы продуцировать самые невероятные, самые сумасшедшие идеи. И

тогда, в мгновение высочайшего эмоционального взрыва, в момент вспышки

энтузиазма, они смогут написать гениальное стихотворение, или вывести

формулу, или найти математическое решение, или создать теорию, или

схему эксперимента. После этого, но только после этого, для них

приходит пора стать <вторичными> - более рациональными, более

взвешенными, упорядоченными и критичными. Если вы будете рациональным,

взвешенным и упорядоченным на первой стадии творческого процесса, то

вы не придумаете ничего нового. Сама идея <мозгового штурма>, как мне

представляется, заключается именно в этом - отключить внутреннего

цензора, позволить себе вольно обращаться с абстрактным, свободно

плыть по волнам ассоциаций, позволить идеям захлестнуть себя и

письменный стол, и только затем, только после этого, взяться за труд

разделить полученный материал на негодный, бесполезный и пригодный,

нужный. Если вас страшит безумие такого рода, то вас никогда не озарит

блеск воистину новой идеи.

Понятно, что богемные развлечения такого рода не стоит продлевать до

полного изнеможения их участников. В данном случае речь идет о людях,

которые способны на безрассудство, когда они хотят этого (когда они

хотят и в силах отдаться регрессии для укрепления своего Эго,

сознательной регрессии, добровольному помешательству, намеренному

погружению в бессознатель-

106

Креативность

ное). Эти же самые люди могут затем надеть свои шляпы и сюртуки и

снова стать взрослыми, рациональными, разумными, упорядоченными ит.

д., могут критическим взглядом посмотреть на произведенное ими в

минуты великого энтузиазма, в творческой лихорадке. И тогда они смогут

сказать: <Это казалось таким замечательным, когда рождалось, но это не

то>, - и отвергнуть свою идею. По-настоящему интегрированная личность

в состоянии быть и вторичной и первичной, и ребенком и взрослым. Она

может регрессировать и вновь обращаться к объективному оцениванию,

становясь при этом еще более взвешенной и критичной в своем поведении

и суждениях.

Я уже рассказывал, как мои рекомендации пошли на пользу одной компании

или, по крайней мере, тому человеку в этой компании, который отвечал

за творческий персонал, - ведь до этого он боролся с этими,

приведенными мною, качествами своих подопечных. Он требовал от своих

сотрудников неукоснительного выполнения его распоряжений и ждал, что

они впишутся в жесткую структуру компании.

Мне сложно представить, каким образом менеджеры по персоналу будут

управлять такими людьми. Я не знаю, как это повлияет на крепость

боевого духа всех сотрудников и организации в целом. Это не мое дело.

Я не знаю, как определить место таким людям в структуре организации,

которая должна стабильно работать, следуя однажды определенным целям.

Ведь идея -лишь начало очень сложного процесса производства. Проблема

заключается в том, что в ближайшие десять-двадцать лет этой стране

предстоит работать гораздо напряженнее, чем где бы то ни было. И мы

должны это твердо уяснить для себя. Сегодня огромные капиталы

вкладываются в науку и производство, и управление творческим

персоналом становится серьезной проблемой.

В одном я абсолютно уверен: принципы, прежде позволявшие крупным

организациям добиваться хороших результатов, нуждаются в решительном

переосмыслении и модификации. Мы должны искать и находить такие

основания устройства корпораций, которые позволяли бы сотрудникам

проявить индивидуальность. Я не знаю, как будет решена эта проблема.

Возможно, что реально это достижимо только путем варьирования

структуры организации производства, только методом проб и ошибок, пока

наконец не будет найдено какое-то эмпирическое решение. Я могу сказать

только одно, что должно помочь нам в этом поиске: необходимо понять,

что названные мною характеристики являются не только симптомами

помешательства, но и признаками креативности. (К слову, я бы не взялся

рекомендовать каждого человека с подобньми характеристиками как

творческую личность. Встречаются среди них и настоящие безумцы.) Мы

должны научиться отличать одно от другого. А для этого нужно научиться

уважать или по меньшей мере спокойно относиться к людям такого рода и

попытаться каким-то образом найти им место в обществе. Пока такие

люди, как правило, чувствуют себя одинокими волками. Пока они

встречаются в научной среде чаще, чем в крупной компа-

Эмоциональные преграды креативности

107

нии или корпорации. Им уютнее там, потому что там они могут быть

собой, там позволяется быть слегка сумасшедшим. От профессора, от

преподавателя даже ожидается некоторая чудаковатость, никому не

кажется это ненормальным. Они, как правило, никому и ничего не должны,

у них нет обязательств кроме тех, что они приняли на себя перед своей

наукой. У них есть возможность и время, чтобы, удалившись на чердак

или спрятавшись в подвале выдумывать всевозможные идеи, не заботясь о

том, какую пользу они могут принести. Производство же, как правило,

ожидает от своего сотрудника конкретного результата.

Вся эта ситуация напоминает мне анекдот про двух психоаналитиков.

Встречаются два психоаналитика, и вдруг, не говоря ни слова, один бьет

другого по физиономии. Получивший затрещину некоторое время стоит в