Книга о потерянном времени. У вас больше возможностей, чем вы думаете - Вандеркамп Лора
У его родителей были четкие представления о будущем маленького еврейского иммигранта. «На меня сильно давили, чтобы я стал доктором — настоящим доктором!», — говорит Хоффман. Но он знал, что не хочет заниматься медициной, поэтому искал другие приемлемые варианты. «Мне хватило мужества, чтобы заявить родителям о нежелании становиться врачом, но не хватило, чтобы признаться в желании изучать историю искусств. И в аспирантуре я занялся химией», Этот предмет он тоже любил. Он начал использовать выраженные способности к наблюдению, и вскоре химия ответила ему взаимностью. Докторскую степень он получил в Гарварде, где работал под руководством будущего нобелевского лауреата Уильяма Нанна Липскомба. Затем Хоффман стал профессором в Корнеллском университете, где добился больших успехов в описании структуры и реактивной способности органических и неорганических молекул. Правило Вудворда–Хоффмана, разработанное им совместно с Робертом Бернсом Вудвордом, позволяет предсказать расположение атомов в определенных видах органических молекул. В 1981 году он получил Нобелевскую премию по химии совместно с Кэнъити Фукуи — за разработку теории протекания химических реакций, сделанную независимо друг от друга.
Обычно Нобелевская премия считается кульминацией жизненных трудов, поэтому здесь я должна бы закончить. Но самое интересное в том, что Хоффман давал мне интервью по единственному телефону-автомату в калифорнийской творческой колонии, где он провел утро за сочинением причудливого стихотворения, в котором лирический герой разговаривает с собственным мозгом. И это было далеко не первое его литературное предприятие. Незадолго до получения Нобелевской премии он занялся поэзией всерьез. Он писал стихотворения о науке, о красоте взаимодействия между вещами, о военном детстве. И часто просто описывал все, что наблюдал — эпизоды семейной жизни, моменты взаимодействия его маленьких детей с окружающим миром. «Возможно, в этих наблюдениях есть кое-что от науки, — говорит он. — Однако, чтобы они имели смысл для читателя, их надо наделять неким эмоциональным багажом». Хоффман понимает, что кто-то изначально захочет прочесть его поэзию исключительно из-за фактора оригинальности, поэтому сознательно старается развивать свое искусство. Он изучает других поэтов, редактирует свои тексты и ездит в дома творчества, такие как этот в Калифорнии. Ему приходится нелегко. По его словам, когда речь заходит о поэзии, коллеги-ученые порой говорят: «Если бы у меня было время, я бы тоже так смог». «Они не знают, как это трудно, — замечает Хоффман. — У моих стихов бывает гораздо больше черновиков, чем у научных статей».
Но процесс ему очень нравится. «Я люблю браться за перо», — говорит он, и эта любовь принесла плоды. Не прекращая преподавать химию в Корнеллском университете, Хоффман выпустил несколько книг, в числе которых «Метамиктное состояние» (The Metamict State) и «Провалы и края» (Gaps and Verges), а также опубликовал отдельные стихотворения в The Paris Review и The Kenyon Review. Также он автор пьес и книг о наблюдениях за жизнью и наукой, а еще ведет ежемесячную программу в нью-йоркском арт-кафе Cornelia Street Cafe.
При общении с такими людьми на ум приходит термин «универсальный человек», но на деле он не все делает одинаково хорошо. Он рассказал мне, что есть области вроде математики или музыки, которые требуют ослепительных вспышек таланта, и такое его никогда особенно не привлекало. «Эти области часто отличаются тем, что в них преуспевают вундеркинды, — говорит он. — Но мне не известны дети, которые были бы великими химиками, или политиками, или поэтами. Дети пишут прекрасные стихи. В них есть наивность и сила наблюдения, которая еще не знала многочисленных препятствий. Еще дети — вместилища наших романтических представлений о невинности. Они пишут интересные стихи. Но не великие». Здесь Хоффман делает паузу. «Я думаю, мне нравятся сферы, в которых не бывает вундеркиндов. Полагаю, мне они нравятся, потому что я, кажется, могу этим заниматься. Это доступно вам и мне».
«Вам» стоит рассматривать как образный оборот — чтобы написать о Хоффмане, мне пришлось просить золовку-химика очень медленно объяснить мне правило Вудворда–Хоффмана, и на это ушло полчаса. Но вот что я вынесла из его размышлений: на данном жизненном этапе этот блестящий человек знает, какие вещи удаются ему хорошо, а какие он может делать лучше практически всех остальных. Он наблюдатель — исключительно терпеливый, способный увидеть связи во времени и извлечь из них важные выводы. Эту способность он по максимуму использовал в самых разных ситуациях — и чтобы занять время, когда он испуганным ребенком прятался от нацистов, и чтобы добиться успехов в химии и поэзии. Я думаю, все мы можем многому научиться на его опыте, когда тоже попытаемся создать желанную нам жизнь за 168 часов.
«Работа — это, в сущности, связка задач, которые собрали вместе и выдали человеку», — написали однажды Трой Смит и Ян Ривкин из Гарвардской школы бизнеса. Подобным образом, жизнь — тоже связка задач и видов деятельности, которыми занимается индивид. Некоторые виды, вроде сна или еды, обязательны, но остальные просто представляют собой сочетания того, что мы выбираем, связанные по той или другой причине, и, как написали Смит и Ривкин, «нет никакой причины предполагать… что задачи будут объединяться в будущем по тому же принципу, что и в прошлом». Связка «лауреат Нобелевской премии по химии и поэт» не кажется очевидной, но нет причин, по которым она не может существовать.
Хотя Хоффман, возможно, сморщился бы от такого непоэтичного объяснения для распределения времени в его жизни, я бы сказала, что он осознал ключевые принципы современной экономической теории. Желая сделать свою жизнь полноценной, он по максимуму использовал то, что в мире бизнеса называют «ключевыми компетенциями».
Вот о чем идет речь. В доисторические времена — то есть лет тридцать назад — корпорации считали себя монстрами, состоящими из стратегических бизнес-подразделений. Эти подразделения могли быть никак не связаны друг с другом тематически, однако они оказались объединенными в результате слияний, поглощений и запуска новых видов продукции. Если направление бизнеса было прибыльным, считалось, что крупной корпорации лучше приобрести еще одну компанию из этой сферы или запустить собственное подразделение, чтобы расти дальше. Например, компания U.S. Steel купила железнодорожный бизнес, а потом — довольно поздно, в 1982 году — фирму Marathon Oil, потому что энергия представлялась ей направлением будущего. А GE за годы существования входила в самые разные сферы, от инвестиционных банков до телевизионных сетей, потому что все это приносило прибыль. Прибыль — это хорошо, поэтому любые средства ее увеличить выглядят как средства успеха.
Но в 1990-е годы гуру менеджмента Гэри Хэмел и К.К. Прахалад запустили в своей статье в Harvard Business Review другую идею. Бизнес может какое-то время идти хорошо и при наличии прибыльных, но не связанных между собой подразделений, отметили они, но мир переходит в гораздо более конкурентную глобальную эру. По мере того как рынки становятся более производительными, а трудовой рынок — более гибким, лучшие кадры оказываются менее доступным ресурсом, чем сырье или капитал, на которые делали акцент в прошлом. И если вы направляете этот скудный ресурс на вещи, удающиеся вам хорошо, но не лучше, чем другим, «ясность стратегического намерения» оборачивается упущенными возможностями. И это отнимает энергию и мешает сосредоточиться на том, что компания делает лучше всего. По мнению Хэмела и Прахалада, в эру глобализации компании лучше всего сосредоточиться на так называемых «ключевых компетенциях».
Они определяют ключевые компетенции тремя способами. «Во-первых, ключевая компетенция дает потенциальный доступ к самым разным рынкам. Например, если компетенция компании — дисплеи, то она может участвовать в производстве калькуляторов, миниатюрных телевизоров, мониторов для портативных компьютеров и приборных панелей для автомобилей». Во-вторых, «ключевая компетенция должна вносить существенный вклад в ожидаемые преимущества конечного продукта для потребителей». Наконец, «конкурентам должно быть трудно их имитировать». И так оно и будет, если она представляет собой гармоничное сочетание индивидуальных технологий и производственных навыков». По утверждению Хэмела и Прахалада, мало какие компании могли бы стать мировыми лидерами более чем в пяти-шести компетенциях.
