Как управлять корпоративным племенем - Браун Даниэль (читать книги онлайн бесплатно полные версии TXT, FB2) 📗
И откуда все-таки появилось выражение «пустить шпильку», то есть сделать язвительное, колкое замечание? Вуду… мы все иногда ее практикуем.
11.4. Сила этой истории
К вуду в зале совещаний руководства, наверное, надо еще привыкнуть. Но «пускаем шпильки» мы уже давно. Хотя мы с опаской и довольно критично изучали мир колдовства и вуду в Майами, Суринаме, Роттердаме, Боливии, на Кубе и в других уголках мира, нам понятна его красота. Легкость, с которой духовный мир, мечты и видения переплетаются с повседневной жизнью, приносит какое-то «просветление» в общество, где ночные кошмары – это прежде всего переживания, которых нужно избегать, психозы лечат лекарствами, а видения или галлюцинации жестко отделены от регулярных рабочих заседаний.
Как можно использовать положительные аспекты вуду, ее взгляд на взаимосвязанность и взаимовлияние всего окружающего, чтобы добиться прогресса в компании? Мы давно знаем, что рекомендации по управлению на сорок страниц и презентации в PowerPoint с маркированным списком из десяти наименований не оказывают желаемого эффекта. Резкие изменения или полномасштабное развертывание новой стратегии менеджмента обречены на провал. Мы знаем, что есть другой способ: пошаговый, как одну за другой втыкают иголки в куклу (в этом-то как раз преуспела религия вуду). Умение сделать в одном месте что-то небольшое так, чтобы в другом произошли масштабные перемены.
Мы вынесли кое-какие важные уроки из общения с Абрахамом и его альтер эго:
● Малое равно большому и наоборот.
● От коллеги к коллеге.
● Установите связь с тотемом.
● Совершайте жертвоприношения.
Вуду исходит из идеи, что действие, совершенное в одном месте, может повлиять на происходящее в другом. Я втыкаю иголку в куклу, а у вас начинает болеть живот. Маленькие знаки говорят о больших взаимосвязях. Карты Таро показывают, что происходит у вас в жизни. Идея в том, что все в природе взаимосвязано, Вселенную можно познать через отдельные ее составляющие, и наоборот. Звучит фантастично, но на самом деле так и есть. Такое убеждение распространено не только в Маленьком Гаити. Квантовая физика тоже предполагает, что все процессы в природе взаимосвязаны. Мы называем это культурной моделью, консультанты по менеджменту – организационной системой, а психологи – работой с параллельными процессами. Мы знаем о теории хаоса. На наших тренингах и семинарах по изменению культуры мы много работаем с понятием «фрактальная модель».
Фрактал – научный феномен, обозначающий бесконечную фигуру, которая постоянно себя повторяет. Природа полна фрактальных моделей. Один из ее примеров – брокколи. Отломите кусочек, и у вас в руках будет еще одна брокколи, только маленькая. Отломите и от нее кусочек, и у вас останется мини-брокколи. Фрактальные модели можно наблюдать во Млечном Пути, ураганах, папоротниках, кристаллах льда…
Организациям и человеческим взаимоотношениям тоже присущи фрактальные модели. Модель команды директоров, где два директора упорно конкурируют друг с другом, отражается в модели конкурирующих отделов, модели сотрудников отдела, которые массово соперничают друг с другом. Среда тоже может быть частью фрактальной модели. Так, профессионалы, работающие в небезопасной среде (полицейские, медсестры психиатрических больниц, пожарные), зачастую переносят эту модель на обстановку внутри коллектива, что усложняет поиск общего языка.
Умение узнавать и выявлять фрактальные модели может помочь увидеть большие культурные модели в организации. Если, например, во время разговора с новым клиентом вам кажется, что от вас требуют прыгнуть выше головы, то, возможно, это всего лишь совпадение, неважно, транслируете это ощущение вы сами или ваш собеседник. Хотя позднее зачастую может оказаться, что вы заметили часть более крупной культурной модели компании – культуры требовательности, усердия и страха отвержения. Большое всегда проявляется в малом.
Способ мышления, где малое – это часть большого и наоборот, помогает изменить поведение и ускорить диалог. Если вы можете решить конфликты людей в рамках одной команды организации, то знаете, как этого добиться в отношении всей организации. Искусство заключается в умении применять эти маленькие изменения к большему целому. Так работает и ДНК, грамматика всех изменений.
У вас есть маленькая поврежденная фрактальная модель – исправьте ее, а затем укрупните; так с помощью одного «укола иглой» вы осуществите масштабное изменение. Вы втыкаете иглу во что-то небольшое и тем самым влияете на целое.
Конечно, организации всегда задаются вопросом, как перейти от малого к большому. Как трансформировать крохотный укол куклы иглой во влияние на человека, команду или целую организацию? Вуду верит в движение, во взаимное воздействие сил, в эффект домино. Взмах крыла бабочки может вызвать порыв ветра и в итоге ураган. Конечно, не без помощи духов, которые должны пробудить эту силу и увеличить ее масштаб.
Многие организационные вопросы касательно изменений – это вопросы по внедрению нововведений. Чаще всего идеей изменения и нового способа работы получается увлечь маленькую группу людей. Но как расшевелить остальную организацию? Давайте посмотрим, чему нас может научить вуду.
В вуду нет абсолютного авторитета. Втыкать иголки в куклу может каждый. Здесь есть иерархия, жрецы разных рангов, но нет единой структуры церкви. Вуду – это движение, а не организованное сообщество. Она передается от взрослого к ребенку и от одного сверстника к другому. Каждый может проводить ритуалы сам или обратиться к профессионалу. Жрецы (профессионалы) не выбирают ритуал и даже иногда не знают, какую именно магию будут использовать – белую или черную. У последователей вуду очень велика гибкость правил и свобода выбора. Здесь срабатывает эффект домино: люди вдохновляют друг друга, а сила вуду проявляется в событиях.
Создавая движение, мы твердо верим в силу заражения, вирусных изменений, эффекта сарафанного радио. Все это лишь нужно подпитать пробуждающей силой. Вопрос в том, как организовать и спланировать распространение, избегая принуждения. Чтобы люди пошли за вами, нужно их увлечь, а не заставлять и давить.
В сфере управления изменениями мы применяем идеи Леандро Эрреро (Leandro Herrero), который предложил термин вирусные изменения. Механизм таких изменений похож на то, как распространяется заражение вирусом. Если вы внедряете организационные изменения или новую идею с более высокого уровня иерархии на нижний, то вас сочтут поверхностным и придирчивым, вы столкнетесь с сопротивлением. Люди хотят меняться, но не хотят, чтобы их изменяли другие. Как и в вуду, вы должны их заворожить, попасть прямо в сердце. Люди склонны перенимать привычки у тех, кто рядом. Посмотрите на подростков – выбирая одежду и музыку, они руководствуются одобрением друзей, а не родителей. Или вспомните выступление Дерека Сиверса (Derek Sivers) на TED Talk «Как создать движение»: танцор в видеоролике запускает движение коллектива, но не потому, что он сам великолепно двигается, а потому, что к нему присоединяется один из членов группы – первый последователь, и это становится стимулом для всех остальных. Сплетня или шутка распространяется в организации быстрее, чем новое распоряжение или правило. Если правильно организовать процесс, то можно воспользоваться силой сарафанного радио.
Для этого мы создаем в организациях так называемые вирусные группы, членов которых специально отбираем. В основном это общительные люди, у которых много знакомых. Отбирать в вирусную группу надо тщательно. Это должны быть люди из всех структур организации, которые обладают большим влиянием, – не столько те, кто поддерживает изменения, сколько те, у кого много контактов. Могут пригодиться известные ворчуны, у которых много знакомых. Нам нужны неформальные лидеры, устанавливающие тренды; те, кого нужно было бы сразу изолировать при угрозе заражения реальным вирусом, потому что они общаются со всеми. Вирусной группе необходимо руководство, поэтому ею управляет фасилитатор разговора у костра (возможно, с проектной командой шаманов). Они помогают членам вирусной группы, организуют мотивирующие собрания и оказывают практическую помощь, чтобы члены вирусной группы могли распространять организационные изменения.
Затем вирусная группа заражает первую группу последователей, инициируя движение. А те передают его далее. Члены вирусной группы образуют временные связи, по которым распространяется изменение, поэтому важно, чтобы ее состав тоже менялся. Эта вирусная группа, грубо говоря, и есть кукла вуду. Именно сюда вы как лидер и фасилитатор разговора у костра втыкаете иголки. А потом… все постепенно приходит в движение. А затем… что-то происходит в других местах, с совсем другими людьми в организации.
