Как управлять корпоративным племенем - Браун Даниэль (читать книги онлайн бесплатно полные версии TXT, FB2) 📗
Помощь высших сил все же необходима! Если просто немножко потыкать иголкой в куклу или обрызгать себя маслом, ничего не произойдет. Жрец вуду никогда не начнет разговор или ритуал без того, чтобы зажечь свечу: «Так как мы творим добрую вуду, нам нужно быть на свету. Всегда. Всегда зажигайте свечи. Никогда не забывайте. Даже каждый день, когда начинаете работать. Всегда зажигайте свечи. Это ваша защита от злых сил».
Важно, чтобы вирусная группа, которая приводит всё в движение, сохраняла связь с высшими целями организации, поэтому требуется тесное взаимодействие с руководством организации. Мы часто наблюдали, как группа замотивированных сотрудников начинала работать с вирусной группой по преобразованиям, однако руководители все еще не были уверены в нарративе изменений или не могли их понятно преподнести. Так ничего не получится. Сильное воздействие оказывают только одушевленные «иголки», которые через лидера организации связаны с ее душой, тотемом и всей историей преобразований. Нужно позаботиться о том, чтобы руководство неустанно рассказывало об изменениях, безоговорочно поддерживало и мотивировало вирусную группу.
Зажигание свечей
Испокон веков огонь – символ безопасности в племени. Огонь согревает и защищает от хищников. Не обязательно буквально разжигать огонь, хотя часто даже свечи на столе создают совсем иную атмосферу. Символическое «зажигание свечей» может означать создание связи с целью, побудительной причиной, тотемом, душой компании или вашими собственными убеждениями. Нужно не просто поступать правильно, нужно творить добро. «Зажигать свечи» означает и еще одно. Если вы как вождь начинаете с кем-то разговор, сначала установите связь с самим собой, своими целями, миссией, тотемом организации. Иначе все обернется черной магией вуду, вас затянут в сплетни или спровоцируют саботажем или возражениями. Вуду учит постоянно ощущать свою связь с высшими силами. Для этого требуется небольшой каждодневный ритуал. Зажигайте свечи, расставляйте цветы, обустраивайте пространство для встреч или разговоров. Говоря корпоративным языком, тщательно проводите чек-ин с самим собой и окружающими (см. главу 6). Перед тем как в очередной раз пойти к кофемашине и увидеться с коллегами, еще раз внимательно подумайте, прочувствуйте, что для вас по-настоящему важно. В конце каждого дня записывайте свои впечатления. Что я сегодня сделал и было ли это важно? Зажег ли я свечи? Ощущал ли я связь с самим собой, тотемом организации, своими долгосрочными целями? Или меня затянула, заманила, околдовала будничная суета?
Вуду – это ритуалы, во время которых ты берешь, но при этом и отдаешь. Абрахам Тибере использует водку и сигары. Для зала заседаний это не всегда наилучший вариант. А вообще готовы ли вы, будучи лидером или фасилитатором разговора у костра, устраивать жертвоприношения, чтобы привести других в движение?
Люди, распространяющие изменения, члены вирусной группы, обладают невероятной ценностью для компании. Их время, энергия, креативность и мужество направлены на изменения. Путь членов этой группы не всегда будет прост. Коллеги начнут их презирать и обвинять в том, что они выслуживаются перед руководством, или по крайней мере станут на них сочувственно поглядывать. Вы многого от них просите и сильно полагаетесь на их отношения с другими и активность, благодаря которой у них столько знакомых. Это ценные люди. Поэтому очень важно, чтобы собрания вирусной группы не были скучными или сложными; наоборот, люди должны от них подпитываться, ощущать поддержку, наполняться новыми идеями и энтузиазмом, чтобы затем распространять истории о преобразованиях. Жрец вуду красиво сказал: «Жрец не добрый и не злой, люди сами решают, каким ему быть». Дайте людям свободу, выделите бюджет и пространство. Принесите жертвы.
11.5. Разговор у костра с куклами и иголками
Можно по-разному применять мудрость вуду. Втыкать иголки, надеясь через несколько недель услышать историю об изменениях, которую вы рассказали одним людям, в другом месте. Чаще проявлять храбрость, задействуя магию и подсознание. Или работать над изменениями только по принципу от «коллеги к коллеге». Разговор у костра, который мы здесь опишем, вдохновлен положительной силой вуду, но не является ее ритуалом. Это комбинация нашего вирусного подхода к преобразовательным процессам, работы с фрактальными моделями и практического умения втыкать иголки. Это создание движения с последующим распространением идей. Мы берем вас с собой на собрание вирусной группы, чтобы вы сами увидели, как работает наш способ создавать движение.
Как создать движение?
По нашему мнению, изменение больше похоже на аскезу и турпоход, чем на отдых по принципу «все включено», пускай и с доверху набитым рюкзаком.
На наш взгляд, начать процесс можно с разговоров с руководством организации, помогающих прояснить суть и последовательность преобразований. Иногда для подготовки мы сначала проводим исследование культуры организации и тех областей, где требуются изменения.
Затем приходит пора начинать строительство. Сначала мы создаем проектную группу. Мы сами исполняем роль фасилитатора разговора у костра, или, если в организации есть подходящий шаман, поддерживаем его или ее.
Вместе с сотрудниками отделов кадров, финансов и связей с общественностью мы разрабатываем ориентировочный план преобразований и постоянно поддерживаем контакт с руководством, чтобы сохранять взаимопонимание.
Дальше пора собрать вирусную группу. Вместе с проектной группой мы отбираем влиятельных людей с большим количеством знакомых, которые могут заразить других. Это примерно 10 % сотрудников организации. В эту группу мы впоследствии будем втыкать иголки. Для этого мы станем ежемесячно (а иногда и еженедельно) проводить разговоры у костра, где будем просить членов группы распространять определенные культурные или поведенческие изменения. Например, в этом месяце мы уделяем внимание вопросу конфиденциальности, поэтому прежде чем покинуть рабочее место, должны убедиться, что на столе не осталось никаких документов. В этом случае мы действуем и мыслим, опираясь на фрактальные модели. Через пару собраний в вирусной группе возникает динамика. Чаще всего она отражает более крупную модель поведения организации в целом. Нам это не кажется неудобным, наоборот – это отличная кукла вуду, тестовая модель, фрактал большего целого. Поэтому, если в вирусной группе кто-то недоволен, мы вместе изучаем, в чем проблема, и решаем ее. Так вирусная группа тоже может научиться разрешать конфликтные ситуации и работать с возражениями. Затем мы начинаем распространять это знание, потому что вне вирусной группы есть еще злящиеся, раздраженные, сопротивляющиеся люди. Мы работаем с маленьким фракталом в вирусной группе и распространяем его на всю модель организации или наоборот.
И так мы идем рука об руку примерно полтора года. В это время мы проводим мотивирующие лекции об изменениях, многочисленные беседы с лидерами компании и всегда делимся знаниями о преобразованиях или культуре компании. Но прежде всего… мы продолжаем втыкать иголки, даже когда дела идут плохо и люди устали от политики изменений. Особенно в этом случае. Ведь мы стремимся привнести глубокие преобразования и наконец начать движение, которое уже не остановить.
Движение не создашь за один разговор у костра. Обычно мы работаем с вирусной группой один-два года и каждый месяц проводим с ней собрания. Вначале бывает и чаще, но постепенно мы сокращаем их количество. Фасилитатора в этом случае лучше назвать проводником в путешествии. А путь преобразований – это именно длинное путешествие, цепочка внедрений и разговоров у костра, сменяющих друг друга. Вначале и под конец они выглядят совершенно по-разному. Мы предлагаем вам ознакомиться с примером усредненного разговора у костра.
