Как управлять корпоративным племенем - Браун Даниэль (читать книги онлайн бесплатно полные версии TXT, FB2) 📗
Вот фразы вам в помощь:
● Раз с такими препятствиями столкнулись вы, это точно коснется очень многих в этой группе и во всей компании. Что может помочь?
● Как здорово, что ваши действия сработали в описанной ситуации с коллегой. Как мы можем усилить это влияние и шире распространить его?
● Да, очень грустно, что Соня уже третий раз не пришла на собрание. Как мы с этим поступим? В компании всегда есть люди, которые по какой-то причине могут не следовать правилам. Какое решение будет верным? Может, нам стоит исключать таких людей из нашей группы, а значит, и из компании? Или надо поговорить с ней и спросить, в чем дело? А может, этим должен заняться ее руководитель? То, как мы сейчас поступим в кругу этой группы, скорее всего, станет общим правилом компании, поэтому нужно найти мудрое решение.
Пример работы с фрактальными моделями
В этом месяце вы формируете культуру взаимодействия. Вы договорились, что все члены вирусной группы пообщаются на эту тему с коллегами и на собрании команды. Цель – сделать тему «культура взаимодействия» вирусной. Но все прошло не совсем удачно. Некоторым членам группы неловко так просто заводить разговор на эту тему. В таком случае можно сказать: «Типично для Марики», или «Как всегда, этот застенчивый Ахмед», или «Ерун, которому снова все неинтересно». Затем можно исключить этих работников из вирусной группы, или разозлиться на них, или индивидуально поговорить с каждым. Однако намного интереснее запустить в самой вирусной группе процесс, который вы хотите распространить на всю компанию. В первую очередь посмотрите на ситуацию так, будто это не только их проблема. Вы предполагаете, что люди, видимо, не очень охотно завязывают беседу. Значит, это справедливо для всей компании, и логично, что в вирусной группе дело обстоит так же. Затем вы вместе с ее членами можете посмотреть, почему так получается и что должно произойти, чтобы положение вещей изменилось. Ориентируйтесь не только на Марику, Ахмеда и Еруна; спросите каждого, почему заводить разговор иногда сложно. Расширьте взгляд на проблему. Ахмед, например, говорит, что хотел бы решить проблему дружбы. По словам Марики, она сейчас очень занята, но в следующем месяце собирается приступить к делу. А Ерун признается, что ему на самом деле требуется обучение, потому что в технике он очень силен, а в общении далеко не так. Бианка, которая уже безупречно выполнила задание, поддерживает коллегу и говорит, что такое обучение необходимо, потому что для нее самой такие вещи все равно сложны.
Затем вы говорите: «Если дела обстоят таким образом в этой группе… то в больших масштабах будет так же?» Если вы знаете, как разрешить этот вопрос в вирусной группе так, чтобы никто ее не покинул, то знаете, что нужно делать с компанией в целом. Разрешите этот момент и порадуйтесь изменениям. Мы часто наблюдаем у этих людей невероятный личностный рост. Затем приумножьте успех. Если Еруну нужно обучение общению, организуйте его для всей компании. Ерун точно не единственный. Если Ахмеду нужен друг, значит, есть еще коллеги, которые чувствуют себя одинокими в коллективе и стесняются, тогда отличным решением может стать бадди-программа (buddy program) [15]. А в случае Марики ясно, что весь отдел перегружен и людям не хватает времени. Сделайте большое малым, а малое – большим. Работайте с изменениями здесь и сейчас, в вирусной группе. Говорите вслух о том, что наблюдаете, и не паникуйте. Положитесь на способность группы решить проблемы. Это магия!
Кульминация – это отчасти результаты этих разговоров. Чему мы здесь вместе научились и что узнали о компании в целом? За этими вопросами следуют другие. Что это означает для оставшейся части компании? Что из этого мы хотим распространить? Как мы это сделаем?
Затем можно перейти к следующему этапу. Теперь, когда все восстановили силы, а отношения укрепились, вы можете снова попросить людей направить энергию и связи на высшую цель: продолжать распространять историю об изменениях и приводить в движение перемены в поведении. Вместе выберите задачу, над которой будете работать в этом месяце. Ее нужно точно сформулировать. «Дружелюбие к клиентам» – это слишком абстрактно. Поведение, которое требует распространения, формулируется следующим образом: «В этом месяце мы просим каждого сначала представиться на ресепшен, прежде чем спросить, с какой целью пришел клиент». Пусть это будет что-то небольшое, оригинальное и заметное. Иголки малы, но последствия от них велики. Спросите, что еще необходимо каждому, чтобы распространять информацию о предмете обсуждения этого месяца. Закончите договоренностью о следующем разговоре у костра. Не забудьте спросить, что людям нужно для вдохновения.
Пришло время заканчивать с помощью чек-аута. Вот какие вопросы можно использовать:
● Что вы узнали о себе во время этого разговора у костра?
● Что говорит о нашей компании фаза, в которой мы сейчас пребываем?
● Достаточно ли замотивировал вас этот разговор?
● Что вы сделаете завтра, чтобы «заразить» других новым поведением?
Фасилитатор и его помощники вместе заканчивают разговор у костра. Как все прошло? Что нужно сделать, чтобы дальше направлять группу? Какие практические задачи требуется решить? Что вам запомнилось, какая динамика заметна в группе? Все ли еще в деле? Какие темы нужно обязательно поднять в следующий раз? Как налажена коммуникация с остальной частью компании и ее лидером – их всё еще поддерживают, они по-прежнему включены в процесс? Какие изменения заметны в организации в целом?
Литература
Минделл А. Квантовый ум. Грань между физикой и психологией. – М.: Ганга, 2018.
Минделл А. Сидя в огне. Преобразование больших групп через конфликт и разнообразие. – М.: Ганга, 2019.
CBS (2010). Falling in Love with a Virtual Girlfriend. https://www.youtube.com/watch?v=Wakf2npqz40.
Davis, R. (1999). American Voudou – Journey into a hidden world. Denton: University of North Texas Press.
Fernandez Olmos, M. (1997). Sacred Possesions – Vodou, Santeria, Obeah and the Caribbean. Camden (NJ): Rutgers University Press.
Herrero, L. (2008). Viral Change – The Alternative to Slow, Painful and Unsuccessful Management of Change in Organisations. VK: Meetingminds.
Herrero, L. (2011). Homo Imitans – The Art of Social Infection: Viral Change in Action. VK: Meetingminds.
Kramer, J. (2014). Deep Democracy – De wijsheid van de minderheid. Zaltbommel: Thema.
Lewis, M. (2008). Inside the No – Five Steps to Decisions that Last. Florence (OR): Deep Democracy Institute.
Mittermaier, A. (2010). Dreams that Matter – Egyptian Landscapes of Imagination. Oakland (CA): University of California Press.
Sivers, D. How to start a movement. TED Talk. https://www.youtube.com/watch?v=gxFt1BZiMTw.
Valk, L. van der (2017). Voudou – van New Orleans naar Cotonou op het ritme van de goden. Amsterdam: Atlas Contact.
12
Конфликт и поляризация – разговор на повышенных тонах, ЮАР
12.1. А у вас такое бывало?
Сначала все долго игнорируют проблему. Если поначалу кое-кто колебался, то теперь каждый определился с позицией. Время, когда разногласия стимулировали творческий процесс, осталось в прошлом. Люди уже давно не разговаривают друг с другом и не слышат собеседника. Везде постоянные споры, слезы, раздражение и ненавидящее молчание, вы вот-вот вернетесь во времена язвительных шуток, непонимания и лицемерия. Все высказываются друг о друге только с иронией и озлобленностью: «ох уж эти маркетологи», «так называемое руководство», «ну да, это так типично по-женски» и «конечно, как всегда, мешают мусульмане». Колкости мешают искать взаимопонимание и изначальную причину противостояния. Конфликт обострился. Или, другими словами, поляризовался.
