Как управлять корпоративным племенем - Браун Даниэль (читать книги онлайн бесплатно полные версии TXT, FB2) 📗
Мирна и Итске задумчиво смотрят перед собой. Они погружены в мысли о далеком прошлом, о жестоком конфликте, о боли целого народа.
«Единственное, что тогда объединяло всех людей, – злоба, печаль и боль. У черного населения эти чувства были связаны с прошлым. У белого – со страхом потерять всё: работу, идентичность, землю. Обеим группам людей было некуда деваться: им предстояло обсуждать все эти вопросы на равных в зале для совещаний. Так называемая позитивная дискриминация, когда чернокожие работники в ускоренном темпе занимали управленческие позиции, обязывала белых руководителей помогать им освоиться в рабочей среде. Это были люди, которым до этого отказывали в образовании, считали неполноценными и которые до сих пор жили в бараках. И теперь они сидели с вами как равные за столом или жили в отеле, куда впервые допустили чернокожих, они не знали правил поведения за обеденным столом, а некоторые впервые держали в руках нож и вилку. Как минимум это очень некомфортно… “У моей чернокожей служанки вдруг появилось свое мнение и я к нему должна прислушиваться?” И за всем таилась глубинная злость и постоянная угроза гражданской войны. Моим заданием было каждый месяц обучать тысячу представителей разных рас, объединенных в смешанные команды, работать вместе, и все это за три тренинга на команду. Я не представляла, как подступиться к этому, но точно знала: их ни в коем случае нельзя поучать».
Мирна рассказала, что занималась этим не одна, а вместе с Грегом, своим мужем – ученым, архитектором и психологом. Они не знали, какой метод выбрать. Ни одна из сторон не привыкла слушать другую. Чернокожих управляющих нигде не учили формировать собственное мнение, не говоря уже о том, чтоб его высказывать. Для белых людей жестокие беспорядки были все же чем-то абстрактным и далеким, в то время как чернокожие коллеги находились в самом центре событий. Эти люди даже не хотели находиться в одном помещении, но должны были вместе работать. Каждое собрание начиналось с того, что витало в воздухе… страха, боли и злобы. Как говорит Мирна, это всегда был разговор на повышенных тонах.
«Все это невероятно изматывало. В какие-то моменты казалось, что мы оказались в аду. Это было ужасно. А временами вдруг воцарялось невероятное взаимопонимание и любовь. Люди, находящие свою недостающую половинку, то, чем могла бы быть Африка. Это были возвышенные моменты: люди, прежде ненавидевшие друг друга, объединялись. Именно такие минуты помогали нам идти дальше».
Мирна вытирает текущие по щекам слезы.
«Эти моменты сближали нас, давали почувствовать, какого взаимопонимания и возможностей мы лишились из-за нашей общей, но такой разной истории. Через несколько месяцев наша работа в компании Eskom закончилась. Контракт истек, а Пит уехал. Управление очень быстро перешло в руки чернокожих менеджеров, которые были не очень хорошо обучены для таких задач, и в результате сложился крайне авторитарный стиль управления. Напряжение снова стало возрастать. Многие из тех, с кем мы работали, пошли по своему пути и все еще поддерживают контакт друг с другом. И мы тоже пошли по своему пути, обратно в Кейптаун, где, к сожалению, Грег вскоре скончался. Чтобы вся наша работа и открытия, помогающие решать серьезные конфликты и преодолевать поляризацию, не пропали зря, я начала ездить по миру и обучать людей тому, что сейчас называется методом глубинной демократии Льюис. Только когда мы научимся лучше справляться с конфликтами, между людьми сможет установиться настоящий контакт».
Если вы хотите помириться с врагом, начните с ним работать. Тогда он станет вашим партнером.
12.3. Как это работает
В процессе сотрудничества с компанией Eskom Мирна и Грег обнаружили, чтó в ситуации напряженности и поляризации работает, а что нет. Не разговаривать – это не выход, потому что требовалось совместно работать. Легкие, дружелюбные и спокойные разговоры, полные взаимного сочувствия и эмпатии, были невозможны. Ни одна из сторон не хотела находиться рядом с другой, атмосфера была накалена до предела. И никто – ни черные, ни белые – понятия не имел, как же начать открытый и честный разговор друг с другом. Все, что было, – это страх, боль и злоба. Мирна и Грег решили, что с этим нужно разобраться в первую очередь, пусть даже на повышенных тонах, если это единственный выход. В ходе попыток воплотить задуманное так, чтобы каждый услышал друг друга, появился чек-ин, описанный в главе 6. Эту модель разговора мы решили использовать для всех собраний, потому что в ее простоте кроется огромная сила.
Мирна и Грег работали со смешанными группами. Сначала они попробовали общаться с белыми и чернокожими по отдельности, но ничего не вышло. Там, где необходимо было достигнуть взаимопонимания, снова возникала сегрегация; кроме того, Мирна и Грег оба были белыми, и у них не было ни чернокожего коллеги, который мог бы работать с группой своих соплеменников, ни времени, чтобы искать его или обучать. Также Мирне было сложно работать с группой в одиночку, но не потому, что ей не хватало умений, и не из-за гендерной принадлежности, а потому, что она сама африканка. Грег был американцем, поэтому обе стороны относились к нему нейтрально, ведь он не был вовлечен в этот конфликт.
Особенно важно было вселить уверенность в новых чернокожих менеджеров, побудить их высказывать собственное мнение. После 300 лет угнетения это не так-то просто. Чтобы их поддержать, Мирна и Грег разработали технику, которая сейчас известна как метод амплификации. Он заключается в том, что вы еще раз, но более четко, повторяете сказанное другим человеком, и в результате его мысль точнее доходит до слушателей. Именно эта ясность порождает понимание у представителей враждующих сторон, позволяет начать диалог.
Другим препятствием стало то, что не все по-настоящему участвовали в разрешении конфликта, стремясь понять, что именно хочет сказать другая сторона. А когда доходило до дела, группы всегда увиливали от прямого ответа. Мирна называет это «сглаживать углы». Чтобы преодолеть боль, связанную с конфликтом, люди должны были совершить рывок, преодолеть барьер… Руководитель группы должен помочь людям честно вслух высказать, что у них на уме. Мирна называет это соприкоснуться через барьер (kiss over edge): следуй за мной, сейчас мы выскажем друг другу все, что касается этого вопроса, этой темы.
Чтобы перевести разговор на повышенных тонах на правильные рельсы, требуется пройти четыре этапа. В методе глубинной демократии Льюис также употребляются термины «несложившийся разговор» или «конфликт». Более детальное описание метода в целом и в частности модели подобного разговора можно найти в книгах Итске Крамер «Глубинная демократия – мудрость меньшинства» и Мирны Льюис «Внутри слова “нет”: пять шагов к принятию эффективных решений» (Inside the No – Five Steps to Decisions that Last). Сейчас мы вкратце обрисуем вам этапы разговора на повышенных тонах.
Договоритесь, что необходимо, чтобы на должном уровне обсудить вопрос или проблему, всплывшие во время чек-ина. Участники разговора знают: диалог нужен для того, чтобы в результате каждый стал лучше, ведь никто из участников не знает всей правды, но ее можно выяснить в ходе разговора. Что вам необходимо, чтобы вступить в разговор друг с другом? (Например, можно повышать голос или нет. Нужны ограничения во времени или наоборот.) Если есть сомнения, что стороны действительно хотят поладить друг с другом, тогда нужно узнать, не подойдет ли вариант завершения отношений. Если так, сделайте это в ходе спокойного разговора. Если нет (как чаще всего и бывает, потому что между людьми часто возникает взаимозависимость), какой минимум необходим, чтобы сделать первые шаги?
Выскажите всё, что у вас накопилось. Кто-то начинает, говоря всё, что хочет сказать, а другие слушают. После того, как первый говорящий всё высказал, слово берет следующий. Выпустите, как стрелу, всё, что накопилось у вас внутри, не прячьтесь за красивыми словами, а выплесните то, что у вас на сердце. Когда все высказались, пришло время для следующего шага.
