Как управлять корпоративным племенем - Браун Даниэль (читать книги онлайн бесплатно полные версии TXT, FB2) 📗
Когда получится собрать всех вместе, не ожидайте, что люди начнут общаться радостно и по-дружески. Сначала все будут эмоционально взвинчены, и этому напряжению нужно дать выход. Начните с того, что есть: с разговора на повышенных тонах. Согласие, взаимопонимание и примирение придут только после войны. Не нужно прятать злость за дружелюбными «я-сообщениями», скорее наоборот: попросите всех выразить свое раздражение, высказать все упреки. Создайте людям условия, чтобы они могли от души высказаться, но требуйте, чтобы они еще и слушали друг друга.
После каждого тренинга Мирна и Грег долго беседовали друг с другом о том, как эти дискуссии влияют лично на них. Своими соображениями они потом делились с группой. Они говорили не только как кураторы, но и как люди, переживающие эмоции и сомнения. Того же они просили и от остальных: говорить не просто как менеджеры, черные или белые, но как люди, которым нужно научиться вместе работать. Во время одного из тренингов чернокожий менеджер сказал то, что произвело глубокое впечатление на Мирну: «Мирна, будь сама собой. И говори остальным, что им нужно быть собой, а не играть никаких ролей. Пожалуйста. Будь собой. Если я ненавижу белых людей, Мирна, позволь мне их ненавидеть. Не притворяясь. Позволь мне быть черным по отношению к черным».
Сначала кажется, что это противоречит предыдущему пункту. Во время напряженных разговоров есть моменты, когда вы показываете себя как личность. А в другие моменты вы полностью принимаете все точки зрения, высказанные присутствующими. Тогда вас воспринимают как нейтральную сторону, ведь вы не разделяете ничью точку зрения, не поддерживаете одно мнение сильнее, чем другое. У группы появляется возможность и повод начать сложный разговор. Из-за американского происхождения Грега считали более нейтральным, чем Мирну. Нейтралитет – это не только ваше поведение и действия, но и ярлыки, которые на вас налеплены. О том, как развить способности ведущего дискуссию, сохраняющего нейтралитет, можно подробнее прочитать в книге «Глубинная демократия».
Не каждого получается услышать. Новые чернокожие менеджеры в ЮАР, например, не привыкли формировать собственное мнение и высказывать его на собраниях. Для ускорения диалога и возможности услышать все голоса и мнения иногда необходим микрофон. Теперь каждый окажется услышанным, а из разговора исчезнут вежливость и табу. Микрофон работает как катализатор, подливая масло в огонь.
В Белом доме
Креативный способ применения техники амплификации появился в Белом доме в Америке в 2016 г. при Обаме. Женщинам надоело, что их голос на заседаниях никто не слышал. Если одна из них предлагала идею, реакция была ничтожной, но когда ту же мысль повторял мужчина, все начинали аплодировать. Группа женщин договорилась: если одна из них предлагает хорошую идею, другая ее повторяет, и еще раз, и снова, до тех пор, пока мысль не дойдет до слушателей и не вызовет аплодисменты или пока ее не повторит кто-то другой.
Никто не знает, как действовать в сложных ситуациях. Расспросите каждого и вместе ищите возможные пути решения, так же, как Мирна и Грег во время тренингов спрашивали группу, что эффективно, а что нет. Хороший разговор в итоге приносил пользу каждому из присутствующих, кто хотел прекратить конфликт. Попросите оппонентов приложить усилия, чтобы вместе прийти к решению.
В начале конфликта все чувствуют напряжение. Возможно, вы не привыкли слушать другого, и поэтому его слова вас могут задеть. Возможно, вы не привыкли вслух высказывать свое мнение. Когда сталкиваешься с разновидностями саботирующего поведения (см. рисунок), становится особенно ясно: никто впрямую не говорит о том, что на самом деле происходит. Чтобы и вправду заставить людей вслух высказать, что их волнует, требуется руководство, полное любви и спокойствия, а также твердое решение: именно сейчас мы начинаем обсуждение, чтобы потом все наладилось. Это и значит соприкоснуться через барьер.
Шкала саботажа
Шкала саботажа – инструмент диагностики, помогающий понять, насколько хорошо группа справляется с существованием различий. Она описывает стадии саботажа, характерные для группы. Слева на ниже приведенной шкале показаны скрытые проявления саботирующего поведения, которые по мере продвижения вправо становятся все более явными. В поведении конкретного человека они не всегда проявляются именно в такой очередности, однако открытой форме саботажа всегда предшествуют скрытые сигналы. Как такое поведение выглядит на практике, зависит от ситуации, предыстории, членов группы, обстоятельств и культурного контекста.
Табу
Вы можете доказывать, что все нужно высказывать вслух, но существует слишком много культурных конструктов, которые связаны с табу. Они есть в каждой культуре и в каждой группе. Табу – это то, что считается неуместным использовать, делать или говорить. Слово «табу» пришло из тонганского языка Полинезии (tapu или tabu), где означало религиозный запрет на определенные места, предметы, людей или действия.
Табу функциональны (или, по крайней мере, когда-то были). Так, например, мы знаем табу, связанные с едой (халяль, кошер или запрет на каннибализм), или табу, имеющие отношение к религии или сексу. Пример табу – наше представление, что преподаватели и ученики не могут вступать в близкие отношения или что нельзя просто так войти в кабинет директора. Табу помогают сформировать социальные отношения. Они являются сильным инструментом создания культуры. Нарушение табу в некоторых культурах может привести к потере репутации, социальной изоляции или другим формам наказания. Иногда за это могут привлечь к суду, как, например, туриста в Мьянмаре, который выключил из сети радио, потому что ему мешала музыка, не зная, что для присутствующих она была частью религиозного ритуала.
В конфликтах часто затрагиваются табуированные темы, которых люди стараются избегать. Однако именно команда и руководитель должны решить, чем являются эти табу: они стали устаревшими бесполезными ритуалами или все же выполняют свои функции, а поэтому их стоит уважать. Обнаружение табу – это проникновение в самую суть культуры организации. А после этого встает вопрос: продолжаем ли мы считаться с табу или пришло время освободить место для чего-то нового?
12.5. Разговор у костра на повышенных тонах
Важно, чтобы на собрании присутствовали все люди и были представлены все взгляды, – это необходимое условие разговора на повышенных тонах. Вы же не хотите, чтобы за вашей спиной начали сплетничать о присутствовавших, событиях и мнениях? Это только усилит конфликт, а не приблизит вас к желаемому единству. Уделите подготовке больше времени и внимания, лично пригласив все стороны.
Найдите хорошее помещение, в котором всем комфортно и которое «никому не принадлежит». Оно должно стимулировать открытость, необходимую для разговора. Ищите место, где каждая из сторон почувствует себя удобно, – не слишком шикарное, но и не совсем убогое, и уж точно не принадлежащее одной из сторон конфликта. Хорошо, чтобы локация была абсолютно нейтральной; если это совсем невозможно, сделайте выбор в пользу места, где группа в уязвимом положении чувствует себя уютнее, чем доминирующая.
